诺贝尔文学奖花落谁家 市场疲软不可避免 服装渠道话语权花落谁家



   观点1:市场销售疲软不可避免     

       2009年,与以往的年份是非常不同的,原因在于2008年,全球发生了一场经济危机。 

       从今年年初,国家公布的CPI数据来看,连续5个月负增长,CPI对于我们整个零售市场是一个什么信号呢?那意味着我们整个零售终端的销售价格全面下挫,那么也包括服装在内的软性商品,上半年最低的折扣是1折(而2008年最低还是2.5折),也就是以原价10%的价位在进行销售。 

       其次,09年百货公司的促销力度也是最强的,甚至出现“如果不打折,就没有销售“的状况。 

       消费趋于理性,2009年的市场与2008年前相比是疲软的,利润的减少成了所有老板最关注的事情。在整个零售市场层面,这种趋势变成了--第一,几乎不同类的品牌全部跳水,也就是说不管是什么风格,什么款式,都不能够避免价格跳水的大趋势;第二是几乎不同级的品牌,全部跳水,包括从不低头的奢侈品,都要“低头”,价格下降不过是幅度和难度不同而已;次数也不再是以往的清仓折货,而是一上市就折,销售中期和后期都折,折扣成了整个服饰业的常态;全国不同的一二线市场,都是降价趋势,程度不同,但没有哪一个市场能够成为例外。 

       观点2:利润下挫,模式遭遇挑战 

       因此服饰整个渠道因为零售价格的下挫,直接导致了利润大幅减少,即使零售价格的下降可以在销售数量增多中,利润有所弥补,但大幅度长期的价格下挫对品牌以及后续利润的伤害,是明显的。这将使目前服饰渠道现有的代理加盟模式受到“地震”般的挑战。 

       为什么说是地震式的挑战? 

       因为目前的代理、加盟、经销模式,根本是利益分割驱动下的机制。整个链条完全是一条利益分割链条,也就是说没有足够的利润空间,就无法支撑如此之长的渠道链条!而零售价格的下挫,就使整个渠道利益空间减少,所以不少老总明明白白的感受是:往年100万的销售额赚50万,今年可能100万的销售额只赚10万甚至更少,整个渠道的利润,在快速的被市场挤压,这种情况下,品牌还能不能用这种模式继续向下驱动?代理、经销和这些中间的渠道商,是否还能用这种模式继续赚钱?就成了一个值得思索的问题。 

       观点3:渠道零售化是必然趋势 

       如何构建整个链条的利润空间? 

       第一是降低品质,来维持渠道的高利率,这样做的结局是烟消云散,以往“高品牌、低品质”策略下消失的也不乏国际性的品牌。第二,如果保持品牌的品质,渠道利益就得降低,渠道利益降低到一定程度下,中间商、代理商,加盟商,存在的利润空间就下。第一条不可取,第二条要解决矛盾的焦点才可取。 

       既然要解决矛盾,就要看一看整个链条的利润是如何来驱动的。从品牌为源头??终端为终点,品牌商是通过3种方式来进行驱动的,一是设计驱动;二是广告代言驱动;三是制造驱动。 

       渠道商通过渠道驱动,如果利润减少了,没有那么大的盈利空间,首先可能的策略是减少层次--砍掉3级或者更低一层的代理商,实际上导致代理主体的零售化,是说整个的代理商的经营模式中,终端直接经营的份额加大,比如自己拥有更多的直营店,参与零售的经营越来越多。其次渠道随着主体零售化,参与零售经营活动深入增多,因为整个原有批发领域里面的科技管理含量是有限的,因此精细化势必会在零售领域里实现。 

       观点4:渠道的盈利机制=渠道话语主权 

       渠道零售化必然导致的趋势渠道盈利机制零售化,什么是“渠道的盈利机制?” 

       服饰行业已经从“品牌让渠道赚钱”转变为“渠道让品牌生存”的时代。优秀的渠道资源依赖自身的人脉、资金、经验成为众多品牌的争夺资源,品牌的竞争性市场与渠道商的垄断性资源对比明显.任何一个渠道营销中,谁握有渠道话语权,谁的利益就最大! 

       渠道话语权不仅仅是由终端的产权来决定,更本质的是渠道链条的“管理权”,未来,不论是品牌商,还是渠道商、代理商,谁拥有渠道的管理权,谁就拥有渠道的话语权. 

       渠道的管理权的根基何在?不仅是商场门槛与社会关系,百货公司与商业街解决的依然是一个形象与门槛问题,在服饰市场已经度过了只要开专柜,只要开门店就赚钱的时代,需要解决的不仅是在市场露面的问题,更重要是份额与利润问题.(否则就没有新品牌开专柜不赚钱的现象)。 

       因此渠道管理的重点与焦点是:谁的手段可以彻底性解决零售市场盈利问题,谁的方法与工具就自然被选择为“渠道的生存与盈利手段--渠道管理权的来源”。 

       这种手段与来源在那里?渠道目前的焦点是“零售化”,渠道管理权的趋势演化的内容与核心--零售,连锁零售,现代连锁零售。 

       观点5:渠道的盈利机制=现代连锁零售管理体系 

       所谓终端制胜,终端制胜从来就不缺概念、不缺口号。终端制胜缺的是一套行之有效的系统、工具、方法、管理、团队。 

       那我们有没有去解决终端的问题呢?有,多年来,无论是业内的管理咨询公司,还是诸位的企业家以及渠道商的老总,都在试图解决,不过是反复解决,反复不见效,或者是“人在见效;人走无效”。 

       为什么这么多年,找了这么多的方法,都不能够实现所谓的“人在千里之外,法眼无处不在”的这么一个终端标准化的理想状态呢? 

       因为解决的工具、方法、套路不一样,不能接近“连锁本质”的解决方案是很难从根本上奏效的. 

       所谓纲举目张,陈列也好、盈利也好、开店也好,都是目,纲不举,目则不张也。所以解决这个问题,还要从纲的角度入手。多年来,服饰行业的终端经验基本是初级的、零散的、自发的,与反映连锁本质的是现代零售管理系统,差异很大。如果说原始零散的经验的做法,好比农民盖房子一样,可以盖2层、3层楼,但是如果继续向上盖,5层、6层一定会塌!而现代建筑科学可以让人在一块地基上盖100层楼. 

       换句话说,原始零散模式下的任何一家店的成功经验,不能推出1000家店的模式的。而现代连锁零售的营销管理体系就是构建理论上“数千家店”的模式,而使得每家店都能标准化运作下的盈利,没有所谓的“赚钱无形象,有形象不赚钱”之说. 

 诺贝尔文学奖花落谁家 市场疲软不可避免 服装渠道话语权花落谁家
       服饰营销的“阿基米德”时代一去不返,零售市场的百花齐放、百家争鸣让消费者的服饰消费理念更为成熟理性,构建以“顾客”为中心的现代连锁零售体系,是“时尚设计”发扬光大的市场基础,品牌不仅应是“时尚品牌”,还应该是规范化、标准化管理的“零售品牌”,这样的品牌才能在低零售价格水平下重新构建出“利润渠道链”,才能在模式转换与升级中度过疲软的时期。      

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