爱华网成功收购凯胜之后，李宁(22.3,0.30,1.36%,经济通实时行情)在加速公司多品牌化进程的同时，开始向阿迪达斯发起国内运动市场“老二”位置的挑战。 “李宁必须要向中国市场第二品牌发起攻击。我们原来是老三，现在向这个目标挑战。”早在今年8月份李宁体育用品有限公司(以下简称李宁)2009年中报公布之时，CEO兼总裁张志勇就在香港明确显露出“野心”，希望取代阿迪达斯在中国市场的地位，尾随耐克，坐二望一。 张志勇是有这个底气的。2009年中报显示，李宁在今年上半年实现收入4051.9百万，同比增长32.4%，净利润472.5百万，同比上升41.6%。同时，李宁对凯胜体育(香港)有限公司(以下简称凯胜)收购的尘埃落定，也意味着本土第一运动品牌商与本土第一羽毛球品牌完成了“无缝对接”。 李宁在国内体育品牌中做得已经够出色了，市场占有率排在耐克和阿迪达斯之后。如果竞争对手表现得不那么尽如人意的话，李宁离超越将更近一步。刚好，阿迪达斯主动送上了这份“大礼”。今年上半年，阿迪达斯净利润同比下降95%，跌至1300万欧元；而巨大的库存压力，更是让阿迪达斯陷入了艰苦的去库存化战役之中。 机会来得似乎有些轻松。但以目前李宁的多品牌化策略来看，想把机会变成现实，却并非那么容易。 “下血本”进军羽毛球市场 标杆项目实现品牌差异化 7 月6 日，李宁正式宣布以1.65 亿元人民币收购凯胜全部已发行股份，涉及“Kason”品牌羽毛球拍、羽线、运动服装、羽毛球鞋及羽毛球运动配件等专业产品的研发、制造及营销，全方位进军羽毛球领域，力图把羽毛球发展成标杆项目，实现品牌差异化。 而李宁近期在羽毛球市场上的举动，更是让人深信不疑李宁意欲拿下这块市场的决心：5月，在北京中国国际体育用品博览会上，李宁和国家羽毛球队正式签约，取代合作了26 年的日本品牌YONEX，成为国家羽毛球队指定装备赞助商；随后，赞助“李宁·2009 年苏迪曼杯世界羽毛球混合团体锦标赛”，首次将李宁牌羽毛球产品推向市场，亮相国际赛事；第三步，大肆推出“胜器·灵人”羽毛球系列广告，加深消费者对品牌的记忆与认知；再接下来，赞助新加坡国家羽毛球队及新加坡公开赛，在海外市场开设首家羽毛球旗舰店……总之，李宁在羽毛球业务上下了“血本”。 那么，是什么让李宁有此魄力与胆识要在羽毛球市场“一路向前”呢？ “要想成为一个专业的运动用品品牌，就应该在专业的运动用品领域里成为领导者，或者说领导者之一。”北京关键之道体育咨询公司创始人、首席顾问张庆告诉记者，“这是李宁长久以来的一个愿望。”曾在李宁工作7年的张庆，先后策划并执行过李宁亚特兰大奥运会、悉尼奥运会、法国体操队等赞助传播事宜。以张庆的角度来看，李宁在探寻专业领域突破的过程中其实是走过一些“弯路”的。 “李宁最初选择的两个方向是称之为主流体育运动的项目——足球和篮球。签约李铁，开发“铁系列”产品；包括签约奥尼尔，成为NBA在中国的合作伙伴……”然而，在张庆看来，李宁在这两个领域走得都不怎么顺。 随着中国足球环境的恶化和李铁的受伤，特别是足球用品在中国整个大环境中面临着足球专业领域相对较窄的现实问题，所以最先“夭折”的就是足球。而在篮球这个红海市场里，李宁对外超越耐克、阿迪达斯的可能性基本为零；对内也没有明显优势，安踏、匹克、乔丹，虽然这些品牌整体上无法超越李宁，但从篮球鞋的销量来说，任何一家都在李宁之上。“李宁选择羽毛球其实与美国耐克选择篮球、德国阿迪达斯选择足球有异曲同工之妙。德国足球是四届世界杯冠军；篮球在美国虽然不是第一大运动，但NBA却让篮球在美国有着足够的群众基础。”张庆认为，羽毛球是中国的强势项目，而且又不会像乒乓球与武术那样有着较为缺乏国际化和对专业装备依赖性过低的弱点。从这个层面说，李宁拿羽毛球“下手”，当属明智之举。 而从市场容量来看，羽毛球市场的未来将更加广阔。据招商证券(香港)统计，羽毛球是中国第二大受欢迎的运动，市场每年以双位数字增长，参与运动人数超过2.5亿，年销售额可达几十亿元。一位拥有十几年羽毛球市场销售经验的李宁经销商表示：“从我所批发的羽毛球品牌公司来看，每年公司的部分产品会销售至东南亚等亚洲地区，每年销售占比在逐渐扩大，羽毛球在中国和亚洲有较高的参与度。” 反观凯胜，其在羽毛球界的地位就如同李宁在中国运动市场的状况一样，1991年创立的凯胜，是中国本土第一的羽毛球品牌。这样一来，李宁以“拿来主义”的方式收购研发、生产和销售渠道较成熟的凯胜，将有利于李宁借助凯胜实力，提高产品的研发实力，降低生产和管理费用；累积多年的经销商资源，省去公司渠道铺设的经历及时间；并获得海外业务的销售网络，为未来国际化做准备。通过羽毛球运动在市场上建立品牌影响力，从而推动跑步、篮球、足球等其他产品品类在市场上的认可度。
当然，挑战与机遇并存。“羽毛球专业玩家目前还是大多选择老牌YONEX；而对一般性随便玩玩的消费者而言，定位于中高价位的李宁，又没有足够的价格优势。”张庆坦言，李宁在做行业内没有先例的事情，对于决策的成效，还有待观察。 多品牌策略并行 全面开花为时尚早 收购凯胜后，李宁公司包括李宁在内的品牌已达6个：大卖场渠道分销的Z-DO(新动)品牌；与法国AIGLE(艾高)合资经营的户外用品品牌艾高；享有二十年独家特许协议的意大利运动时尚品牌Lotto(乐途)，以及乒乓球品牌红双喜和刚刚“出炉”的凯胜。 这几个看似毫不相干的业务，一同构成了李宁延续的多品牌策略。 主品牌李宁是公司的核心业务，并将会在未来很长一段时间内为李宁提供主要销售贡献率；附属品牌新动，主要供应沃尔玛等超级市场，将上游供应商、品牌商和下游零售商这一强大的供应链整合在一起；联合品牌乐途，主打绚丽色彩及时尚设计，以“弥补”当初放弃KAPPA的损失，在运动时尚品牌分一杯羹；艾高品牌则主要针对中国户外消费市场，有助于增加公司在其他消费领域的认知度，弥补李宁品牌不能覆盖的消费群体；针对体育器材市场的红双喜，则让李宁在拥有一个较好的品牌资产的前提下，抢占进入体育器材市场先机，建立市场壁垒……这种通过收购各运动品牌细分行业的领导品牌符合公司的多品牌经营策略，不但有助于加强李宁各运动品牌市场的地位，也将有助于李宁迅速提高在国内运动品牌市场的综合市场份额及增强议价能力。 然而，虽然李宁已经初具了渠道大亨百丽的模型，但在当下，其距一个多面开花的企业，还有着不小的距离。“李宁现在已经处在了多品牌化时期，但是从业绩来看，目前这种多角化的经营不够明显，还是在以李宁品牌为主。”在张庆看来，李宁的多品牌策略还不能算是成功，至少目前没有看到成功的迹象。 2009年上半年，在李宁各品牌贡献的收入中，核心品牌李宁牌的收入占集团总收入的92.2%；去年下半年新加入的红双喜和乐途的收入分别占李宁总收入的5.4%和0.4%；艾高、新动和凯胜三者共占2%。 “我认为李宁对乐途给予的希望是最大的。”张庆看来，虽然前有KAPPA指路，但乐途的挑战依旧很大，“KAPPA在其最火的2008年奥运会期间被投行卖出5000股股票，也为李宁和运动时尚敲了警钟，毕竟时尚与潮流是最易吸引人的，但也是最易被时间‘抛弃’的。对在中国影响力还很微弱的乐途来说，想复制KAPPA的成功甚至超越，挑战确实不小。”除此之外，李宁旗下的其他品牌也或多或少地存在专业性过强、消费市场较小等问题。 不得不说，李宁的多品牌之路，还很长。
