爱华网因为职业习惯，近段时间走访市场时对于经销商的一些牢骚和反应比较敏感，尤其是笔者的一些经销商也在经销王老吉，他们的一些反馈就更加让我有种不吐不快的感觉。
也许是王老吉树大招风，近阶段关于王老吉的负面消息比较多，不是“裁员”，就是“伪捐款”等等不一而足。从内心来说，王老吉的成功是让我等营销人士很是自豪的，王老吉的崛起第一次让可口可乐等国际性饮料品牌有了挫折感，而单罐饮料年销售短短数年时间能够突破100亿元，这在国内饮料史上也是一个至今无人逾越的颠峰。大凡真正成功的企业都是四平八稳，可口可乐、康师傅、统一等就不说了，娃哈哈做为国内饮料行业的翘楚更是遵循了这一经典定律。作为行业破局者一开始的张狂很有必要，一开始的拼命发展更是原始资本积累的必须，但当发展对企业受到伤害时，就要考虑发展的速度过快对未来生意的决定性影响了。
前段时间的玉树地震，王老吉继纹川大地震捐款一个亿后再次捐款1.1个亿，成为国内企业捐款数最多的企业，王老吉也借此开展了一系列推广活动。我不想怀疑王老吉的真诚和爱心，毕竟一个亿以上的捐款并不是每一个企业都能够如此的慷慨。我只是想提醒王老吉，学过哲学的都知道一句话：人不可能两次踏进同一条河流。纹川地震捐款上演的成功事件营销已经成为经典，短短两年时间不到，再复制这一成功已然成为不可能，至少从营销的角度，从消费者的省美疲劳角度而言一开始就注定是一次逼脚的“邯郸学步”。当然，前面已经说过，王老吉的重心如果是纯粹的爱心奉献而不是“心有所图”的话则另当别论，但王老吉的表现显然是有所“图谋”的。
玉树地震捐款事件“出街”后，王老吉在全国范围内开展了针对经销商进行的压货游戏，我的一个经销商说他一个月的销售也就是3000件，这次“捐款门”事件后，业务员让他一次性拖8000件货回来，他说也先打款后面再慢慢拖货也不被允许，因为实在没仓库放，为了这些压货再单独租一个仓库就王老吉目前的利润根本就维系不了。业务员的解释是企业捐了一个多亿，资金有压力，希望经销商能够配合。可以肯定业务员的解释是不真实的，既然资金有压力，经销商承诺先打款再慢慢发货就已经缓解了资金压力，为什么还要逼迫经销商一定要把货拖回来呢？显然，业务员真正的压力来自于业绩压力，玉树捐款导致的资金压力只是本轮压货的一个借口而已。
以王老吉的热销到如今沦落为靠压货获取销售倒是让我大跌眼睛，不是说压货不好，适当的压货有助于挤占市场，防止竞品对渠道资金的掠夺，但像王老吉目前这种压货导致经销商反感就有点让人担忧了，因为渠道的口碑会影响其品牌生意的未来判断和担忧，传导到消费者身上很可能就是对品牌的抛弃。
我不认为王老吉的主力产品单一是其目前最大的风险，我倒认为王老吉目前的盲目求大求快才是企业发展最大的隐患。旭日升的前车之鉴值得王老吉好好研究和学习，在目前的势头下，王老吉不妨学学保健酒行业的劲酒和白酒行业的茅台、五粮液，他们都是主力产品贡献80%销售（或者80%的利润来自于主力产品）的行业领袖企业的典型代表。王老吉经过前几年的快速发展，已经脱离了快的过程，需要的是强而不是大。打个最简单的比喻，如果王老吉现在年销售100个亿可以赚10个亿，年销售120个亿也只能赚10个亿的时候，我奉劝王老吉不妨选择年销售100个亿的生意，因为这种生意才会让你在经销商面前保持一贯的“牛气”，让您的价格体系、货物流向赢得经销商的交口称赞，让您在消费者面前维持王老吉就是好卖的畅销形象，而您则可以把10个亿的利润轻轻松松地装进口袋。
企业快速发展时再多的问题也会掩盖，一旦发展滞缓，各种问题就会集中爆发，应对得好，企业经过重新梳理会赢来新一轮的发展那机遇；应对不好，又一个先驱变先烈的故事就会刊载在营销史册上。
衷心希望王老吉不仅仅是一个曾经的“神话”，而是能够成为中国饮料行业里面真正的“经典”让后来者学习、超越。
