企业内控精细化管理 鞋企开大店大有可为重在精细化管理



       2009年3月,R品牌Y市大店隆重开业,该店面积达110平方米,仓库面积便有40平方米,可容几千双鞋子的库存量,2009年实现单店销售业绩突破600万元。D县R品牌二店在开业当天便售出100多双鞋子,连同该品牌D县一店,两店共销售150多双鞋子,且火爆的销售场面持续多天,R品牌也通过一、二店的联动,迅速跻身D县鞋业消费市场前列,巩固和提升了其在当地的品牌影响力。

       时过境迁,“开大店、开多店”的作用与功能已发生改变,不再停留于早些年一味追求店铺“大气派”,一味追求网点多的粗犷扩张的单一层面。今天的店铺无论大小、无论多寡,贵在精耕,贵在“高亩产量”。“大店”应发挥其该有的榜样聚力效应;“多店”则应发挥其该有的连锁互动效应。否则,“大店”空有一壳,而“多店”更无异于单兵作战。

       多字当头 贵在互补联动

       西南D县,R品牌以黑马的姿态,在短短两年时间内,迅速跻身行业前列。在最繁华的商业圈A级地段拥有一家单间专卖店后,于2009年又再次于当地最繁华的商业街十字路口拐角处开出第二家分店。R品牌D县经销商K老板认为拐角店有许多关键作用,诸如,1、店铺大门左右的橱窗面积增大,能够吸引更多消费者的注意力,扩大宣传效果;2、十字路口的人流量最多,进店率远比普通的街边店更有保障,进而保障销售量,赢得更多的市场份额。

       第二家分店距第一家店不远,是K老板几番苦心寻找、花费高租金得来的。店铺旁边有一个休闲活动广场,人流量更大,聚集的人气更旺,开业当天便售出100多双鞋子。“好店址”是这两家R品牌店铺成功的首要因素,但并非关键点。其成功的核心要素还是归功于K老板对这两家店在管理方面“精打细算”,对服务“精益求精”。

       1、货品互通有无 多店调配

       K老板首先要求店员对货品与库存做到“如数家珍”,一店与二店的库存报表共享、货品互通有无,导购员通过对讲机进行货品的调配,调货时间仅需三分钟,顾客不因等待时间过长而心生抱怨,店铺不因缺货断货而流失顾客。

       2、店员各尽其能 竞争上岗

       K老板根据员工性格,发现每位员工的长处,量才适用,各尽其能。比如有些店员活泼开朗适合做宣传推广;有些店员管理能力很强,又具有亲和力,则适合带团队;有些人属于外向型性格,口才较好,则要培养其销售能力;有些人成熟稳重,善于处理一些售后问题等等。R品牌一店有大量的老顾客光顾,K老板则将业务熟练、有资历的店员安排在一店,做好老顾客的维护服务工作,提升顾客的忠诚度;二店消费者变动较频繁,有许多新顾客光临,K老板则安排有团队领导能力及店铺运营管理的员工当然一店店长,并带领新手或者普通员工一起成长。

       3、员工管理 人性化为本

       除了底薪、销售提成之外,K老板对两家店的员工实施奖金激励制,例如对货品熟悉度、全勤、清洁卫生、库存管理等等均有相应的奖励金额和奖惩标准,以提高员工的责任心和管理能力。同时对于员工的生活及其家人,有时员工的父母生病了,K老板更会前去看望,并予以物质与精神上的关怀,尽己所能地帮助员工渡过难关。

       4、服务精细 体贴入微

       早在2007年年底,R品牌D县第一家店开业不久后的一天,有位某皮鞋X品牌的老顾客路过R品牌店门口,看见该店的橱窗陈列着一款非常精美的棉靴,连忙进店试穿,甚是喜欢。但由于当时的R品牌在D县知名度不高,该顾客从未穿过R品牌的皮鞋,内心非常担心皮鞋的质量,尽管导购员多番解释,但该顾客仍然迟疑地离去;第二天,该顾客甚至拽着X品牌的导购员来到橱窗前,希望X品牌能照着此款棉靴的款式为她定做一双,足见该顾客此款棉靴的喜爱;第三天、第四天、第五天,该顾客来了又走,每次试穿,R品牌的导购员都微笑接待、耐心服务。第七天,该顾客又来了,指着她脚上穿着的鞋子问道“这双鞋子你们能修护好吗?”R品牌导购员立即答应。随后,该顾客脱下脚上的鞋子,将手指向那款她留意了很久、犹豫了很久的靴子……这笔“交易”在顾客有意向之后的第七天终于成交;又过了三天,该顾客前来取旧鞋子,看到鞋子的修护效果后非常满意,高兴地说道“以后,我就是你们店的代言人”。

       像上述的例子有许多,例如安排店员负责看管顾客的车辆,防止车辆被盗、被损伤或被城管拖走,以便让顾客集中精力购物。R品牌便是依靠点点滴滴的服务细节赢得了众多D县消费者的心。

 企业内控精细化管理 鞋企开大店大有可为重在精细化管理
       5、促销不常规 不玩噱头

       对待促销,K老板不盲目跟进,小打小闹的促销活动,几乎从不组织,即便是大型的促销活动,也不玩虚假的噱头,通过促销树立并提升品牌形象,提升品牌知名度与美誉度,赋予顾客真正的方便与实惠。

       6、宣传推广 抢在最前

       目前,D县主流线路的公交车体、黄金地段的路牌都铺上了R品牌的形象广告;此外,在“D县第五节青年歌手大赛”中,R品牌更是唯一鞋业赞助商,以相对低的成本,扩大宣传效果,事半功倍。

        7、货品组合适度

        K老板在产品组合方面,抓住女性爱美、买鞋次数多的特性,以4:6的比例分配男女款的数量。

        8、营造卖场快乐氛围

        店铺内装有亮丽的“温馨提示贴”,时时提醒顾客注意一些事项。这些提示贴与季节相宜,与R品牌文化相符,与卖场的形象氛围相融。R品牌提倡“快乐心情”,卖场氛围的营造处处体现“快乐心情”,不仅带给顾客快乐,就连店员身处其中工作亦能享受快乐。

       9、经常性团队学习培训

        K老板经常组织店员接受学习,不仅学习业务知识与职业技能,也学习对手先进的理念与做法,并在R品牌分公司的支持下,参与培训,不断提升自我。

正所谓“冰冻三尺,非一日之寒”,R品牌在D县能以一间30多平方米的单间店与一间60平方米的拐角店赢得市场、赢得人心,关键便在于经营者苦心经营、管理有方,并与品牌分公司合力抱团,创下了“多又好”的业绩。

        大有可为 重在精耕细作

        西北地区Y市唯一的一条商业街上,知名品牌专卖店、形象店鳞次栉比,例如李宁、百丽、金利来、富贵鸟等,蜘蛛王、意尔康、圣帝罗阑等温州品牌的单间店在此也有分布;其他大部分温州鞋都集中在Y商厦内。

       2009年3月,百丽经销商因为与房东产生矛盾,店铺需出租,Y市某经销商与R品牌商讨许久后,决定乘虚而入,“抢”下这间店铺。该店紧挨着运动品牌安踏店铺,年租金标价60万元。虽然该经销商之前是经营服装生意,仅有一间面积不足20平方米的小店,并没有鞋行业零售经验。终端资源稀缺宝贵,机会一旦失去便不复得。经过对该店客流量及同类品牌进店率的评估,以及科学系统的财务风险分析之后,最终,该经销商在R品牌分公司的鼓励与支持下,以55万元的年租金获得该店铺5年的使用权。半个月的装修之后,该店化身R品牌Y市第一家形象店正式开业。

        在接下来的经营过程中,该店以高标准、严要求进行管理,处处体现大店风范,并以奇制胜,有效地树立了R品牌在当地鞋业市场的地位。

        首先,该店配备了LED显示屏,用于日常促销活动的信息发布,并率先在公交车体上打出了鞋类品牌广告,基本覆盖了Y市城区,在同类品牌中,R品牌最大化地夺得了消费者的眼球资源。

       其次投入几千元,引进先进的管理软件。所有货品从入库到出售,电脑全称跟踪。货品入库前打上编码,直接存入电脑进销存系统,每销售一双,通过扫描仪的扫射,电脑自动打出鞋子的型号编码及价格小票。这套软件在服装品牌或运动服饰类品牌店铺中的应用较为广泛,但鞋类店铺仍然普遍采用人工记录的方式。通过这套软件的应用,R品牌Y店充分掌握了每天、每月的销售量,不仅减省了以往手写小票的“苦力”,而且腾出了盘货点货的时间、人力与精力,尤其是在客流量旺盛、销售繁忙的时间段,这套软件更是发挥了巨大的作用。此外,软件的应用还大大减少了出错率,而且有利于建立数据库,通过对销售数据及库存量的统计分析,及时储备畅销款货品,及时处理滞销款,实现库存有效管理。

        有了上述两大硬件设施的保障之外,该店更注重对店员的管理。该店采取末位淘汰制,对销售业绩连续三个月倒数第一的员工予以辞退。这一举措大大激励了员工的积极性,通过前3 个月的考核,2009年7月初一位员工被辞退后,8月该店的业绩较前期增长了20%,通过对员工潜能的充分挖掘,取得了一定的成效。

         R品牌店开业后不足一年的时间内,Y市商业街上雨后春笋般开出了四五家单间皮鞋品牌专卖店,但R品牌形象店突出的环境形象与一流的硬件设施,仍然是鹤立其中,更加凸显了自身的优势与地位。

        开店重在实行精细化管理,无论店铺大小,无论店铺多少,将店铺运营的每一处细节标准化、机制化,只有经得起顾客和市场的“推敲”的店铺,才有可能持续健康的发展。   

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