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“赢家通吃”理论贯穿市场竞争中，市场风起云涌，各路人马正杀得你死我活。无论业务市场还是消费品市场，大家都在争夺“老大”的头衔。竞争是残酷无情的，座次总是会分清，老大历经风雨终于名正言顺享受第一的优势，银子也大把大把地往怀里揣。老二在竞争暂时败下阵来，生存状况自然不如老大那么风光,甚至步履维艰、惨淡经营。从品牌营销角度讲，市场中的第一品牌往往拥有最大的市场占有率和知名度，客户更愿意使用其产品及服务，第一品牌的较多用户往往具有很高的忠诚度，这为该品牌创造的价值也是极其可观的。应该讲，老大的品牌战略是非常成功的。本文无意再锦上添花，倒想谈谈老二的生存状况和发展以及他们的品牌战略又该如何调整和开发。 做市场树品牌正如逆水行舟，老二为了生存和发展，还得不断创新产品和服务，提升品牌价值，向老大争夺客户，以期扩大自己的市场分额，赢得利润。否则，不仅被老大远远甩在一边，还被老三、老四赶上，没了落脚之处。既然处于相对劣势，老二该如何发展自己的品牌战略，逐步建设能与老大相抗衡的品牌呢？ 市场营销学把老二称为市场挑战者或是市场追随者。市场挑战者的角色是通过各种策略向市场领先者和其他竞争者发起挑战，以图增加其市场占有率，追求更高的盈利率；在品牌竞争上，老二一般是以第一品牌为竞争对手，先树起靶子，根据对手的品牌策略和特点，分析其相对弱势，制定并实施对策，发起一浪又一浪的冲击。百事可乐挑战可口可乐的案例让我们看到了挑战者的希望。百事可乐最早出现在美国20世纪30年代，其时还是一间地方性小的饮料厂，而可口可乐已成为美国饮料市场的龙头老大。但由于可口可乐忽视对百事这一新品牌的攻击，阻截挑战者，百事可乐在美国饮料的市场分额逐步上升。当50年代可口可乐重新审视这个小阿弟，并开始反击时，百事品牌已形成气候，成为美国饮料市场的第二大品牌。进入60年代，百事仍不甘心自己老二的地位，向老大发起了强力的攻击。百事制定了针对可口可乐的品牌竞争策略，提出“奋起吧，你是百事可乐的一代“、“新一代的选择！”等品牌广告语，把市场推广重点放在新潮、非传统的新生代上，意图阻击可口可乐在人们心目印象中传统、保守的品牌形象。经过撕杀较量，百事赢得年轻消费者的市场，终于从可口可乐口中夺得相当的市场分额，甚至在1985年其销售额超过可口可乐，一度成为第一品牌。虽然可口可乐最终仍夺回第一品牌的宝座，但百事能在巨无霸面前能挺起腰干并至今仍不断与之抗衡，这已经是非常成功了。 百事的品牌策略是强势性的，他敢于正面向老大发出战书，并有策略、有魄力来对付强大的反击。但对于其他处于与老大实力悬殊的第二品牌来讲，还不得不扮演市场追随者的角色，市场追随者一般通过不会引起老大竞争性报复的发展策略。市场追随者其品牌竞争策略应该是非正面性、迂回性的，它需要避开第一品牌强大的锋芒。那么是不是追随者就唯马首是瞻，死守自己可怜的一点市场分额和品牌名声？由于市场竞争是异常残酷的，“赢家通吃”、“马太效应”的事例比比皆是，同时研究结果表明，第一品牌的盈利率大大高于第二、第三品牌，另外，往往市场追随者最容易受到其他市场挑战者的攻击，而“进攻是最好的防守”，因此市场追随者还得进攻，但需要采取侧翼式、绕道式、游击式的攻击方式；品牌路线也不可能有百事那样“敢拉皇帝下马”的气势，但必须有先追随后挑战再超越的规划。美国汽车租赁市场的老大是赫茨公司，占据了第一市场分额，第二大汽车租赁公司阿维斯公司向老大发起了迂回式的攻击。阿维斯在其品牌策略推广中，提出“我们仅是第二，但能作出更大的努力”，阿维斯向消费者承认自己是老二，但正因为如此，要更加卖力地承诺和提供比赫茨公司更优美的汽车和更快捷的服务。阿维斯的诚实、以退为进的品牌竞争策略赢得了消费者的认可，提高了市场分额，并获得了很大的盈利。 即使是在处于寡头垄断的中国电信市场也存在老二与老大间的激烈之争，例如中国移动与中国联通的品牌之争就如火如荼。1999年，中国移动从中国电信分离出来，时值中国移动通信市场急剧发展的黄金期，中国移动在移动通信网络建设、运营、服务及品牌推广已经是先入为主。至今用户数量达1.3亿，夺得了70%的移动通信市场分额，坐上头把交椅，其子品牌“全球通”、“移动梦网”也具有相当知名度。而联通作为电信市场的后来进入者，从1995年至今也取得了飞速进展，用户数量节节上升，但比起中国移动，还有相当差距。作为市场挑战者，联通也是憋足了劲，要赶超中国移动。2002年初联通推出CDMA新一代移动通信网络，其推广品牌为“联通新时空”，意图借更先进的、朝3G平滑过渡的CDMA突破中国移动目前的GSM网络，争夺中国移动的中、高端用户。在深圳，从各种电视、报纸、路牌广告以及各种促销、服务活动，我们可以看到“新时空”与“全球通”的竞争异常激烈。新时空CDMA开始以时尚、新潮、享受新生活的品牌主题进行推广，争取广大年轻、时尚的消费群体，避开以往电信行业的蓝调、保守、枯燥的特点，从品牌差异化出发，来阻击中国移动的“全球通”。联通能否象百事挑战可口可乐那样取得成就，我们且拭目以待。 老二如何制定和发展自己品牌战略并建立品牌竞争优势，是需要综合审视自身实力，竞争者情况以及市场变化。首先，老二应心明眼亮自身品牌在市场的地位以及在顾客心目中的位置，再针对老大的品牌战略，走有差异化的品牌路线，避免与第一品牌的在位优势相冲突，同时在产品服务经营上保持低的生产成本和高水平的产品质量与服务，有效渐增市场占有率，逐步提高品牌地位，比如阿维斯的第二品牌战略及松下针对索尼的模仿策略等。在具备相当实力后，老二应确定其品牌战略目标，针对老大相对较弱的环节，确定相应的进攻战略，进行有足够攻击力的产品、服务、渠道创新，并实施整合广告营销传播，向老大发起一场卓有成效的品牌竞争战役，从而赢得顾客，赶上甚至超过老大品牌的认知度、美誉度及客户忠诚度。从百事挑战可口可乐的佳绩、佳能在复印机市场超越施乐以及电脑行业戴尔的崛起，我们看到了老二们的希望。
