虚拟整合 虚拟经营和行业整合(二)



    在战略决策之前,首先列出企业资源的强弱清单。然后,根据清单列出企业可行的经营方向。这两个过程看起来轻松,其实实施起来一样很复杂,因为在没有战略意识的前提下,企业资源的积累往往是无序的。通常列出来的清单,并不会很清楚地反映出企业在哪方面是有优势的或说是弱势的,往往总是交错着,或许从产品生命周期的角度看,产品处于成长期,但从生产能力看处于较差的水平。所以面对这样一份清单进行筛选,并不是一件轻松的事。如何从交错的数据中找出需求点,这需要决策者的睿智,更需有壮士断臂之勇。其中可以突出以下几个优先条件,一是企业的管理能力,二是企业的产品结构,三是企业的技术实力。当然,这也不是绝对的,企业可以根据实际,选出其它的方面作为优先项,然后加重这几方面的权重,会使决策的脉络趋于清晰。

        在分析出可行的经营方向之后,企业就应该考虑自己的发展战略了,依据战略对可经营方向作进一步的定位,然后对其它方面进行虚拟化,采取舍弃、外包、外协等途径,总之让企业的资源集中到自己的优势经营方向上。但这里必须提醒的是,不是虚拟的部分就可以放手不管,其中无论是外包还是外协,也需要完整的管理措施,否则虚拟的环节也会成为企业的负担。特别是在虚拟的方式上是有讲究的,并不是一律外包、外协,在企业已积累了核心技术的方面,应考虑在保全核心技术的前提下外协。而且,所有虚拟的环节不能对主体经营产生影响,或者说主体经营不能依赖虚拟环节,如果这样,企业就应该考虑关门或转产的事了。

        要点:谨慎推进虚拟经营

        虚拟经营只是企业顺应行业整合,提升企业竞争力的重要手段,但不是灵丹妙药。他既需企业对自身的正确评估与正确的战略定位,也需要对同行和相关行业的准确把握。所以企业在实施虚拟经营的过程中,不能草率行事。但不论虚不虚拟,企业的资源评估很重要,必须开展,而且有条件的企业可以动态开展,为企业的虚拟经营寻找契机。在评估之后,可以先确定企业的战略定位,然后有意识地巩长补短,让企业在某个经营方向上的能力突出,并在具备条件的时侯,实施企业的虚拟经营。而且,在虚拟的过程中,可以从部分虚拟入手,如部分外包、外协,这样边干边学边完善,是一种比较谨慎的做法。

        当然这样的做法也有理想性的一面,毕竟外部环境在不断变化,并不一定按照你的逻辑思路进行,所以,在谨慎的同时,也必须与外部环境同步,非常的时侯采取一些非常的应对措施也是必须的。但就目前而言,行业整合还处于初级阶段,这样谨慎地推进虚拟经营还有一定的空间,重要的是立即行动。

        谨慎更重要的一方面是,必须注重“数出有据”,所以要善于借用外脑。很多农药企业通常喜欢在技术上借用外脑,对新技术、新工艺、新产品举双手欢迎。而对一些管理方面的外脑往往重视不够,这其实也反应出企业决策层素质欠缺的一面。事实上,技术外脑充其量能让企业在现实利益上取得突破。而管理外脑可以让企业在长远利益上取得突破。何况,现在已不是那种“到什么山,唱什么歌”的年代了,已进入到知识经济时代,且行业的整合已实实在在地在进行中,所以,这是一笔非常有价值的投资。扬州亚星集团曾请国外的一个管理咨询机构进行企业管理咨询,咨询费用高达千万元。可是国外专家到现场考察后,却认为亚星还不具备咨询的条件。亚星的决策层非常有思想,他们为了搞清差距在哪里,花了上千万元买回了专家们的四张现场考察结论。很多人不明白,觉得花这样的代价不值得,然而这四张纸却影响了亚星后来的发展,奠定了其在国内客车业中的地位。通过这个事例,也许可以给我们很多农药企业有所借鉴。

        行业整合是一个现实趋势,并不会照顾到某个企业的意愿。在这个趋势下,企业需要的是拿出积极的应对措施。虚拟经营是一个经实践证明的可行的企业整合措施,也许与很多规模企业的扩张思路不太一致,但这并不重要,因为它不是唯一的整合手段。重要的是企业面对整合,是否已产生危机感?是否已考虑如何应对?是否已及时行动?

  

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