爱华网举世皆知，中国还很依赖像煤这样污染严重的能源。但是，世人也许寡闻，像新奥集团这样的中国民营企业正努力向人们提供清洁能源。 新奥是第一个认识并把握住中国能源市场清洁化趋势的民营企业。1989年，公司创始人、董事局主席王玉锁在河北廊坊从分销燃气起家。如今，雇员超过2万人的新奥集团通过其所属新奥燃气的分销管道将天然气输送到近70座城市，覆盖近4000万人口;它的液化天然气业务分布到20余座城市;燃气加注站已在上海江苏等省市的20多个城市立足。新奥燃气已成为中国拥有最多消费者的清洁能源提供商。 王玉锁从来不满足于只做燃气分销，新奥集团尝试着新的超越。自2004年以来，新奥率先探索在中国做清洁能源的生产、应用和分销。它是国内最早探索气化采煤产业化的公司之一，致力于煤炭的清洁化开采，将处于地下的煤炭进行有控制的燃烧后形成合成气，生产化工原料并用于联合循环发电、城市民用等。近年来，它又涉足太阳能的研发与应用。 新奥这枝民营新芽，硬是在国有企业巨头和外企竞争的夹缝中顽强成长：截至2007年底，销售收入实现17.1亿美元(120亿元人民币)，已连续5年按年均60%的速度窜升，利润总额超1.43亿美元(10亿元人民币);属下新奥燃气2001年5月在香港上市，2007年市值达到22.86亿美元(160亿元人民币)，营业收入8.23亿美元(57.6亿元人民币)。新奥集团业已开始寻求海外发展机会，2007年，它利用自己的技术，投资埃及第一个年产20万吨的二甲醚项目。 **是什么原因促使新奥决策去做煤化工和清洁能源? 王玉锁：一是危机感，二是找到了新的机会。新奥2004年决定进入煤化工领域。众所周知，燃气分销的商业模式很容易拷贝，而且气源很难掌握，所以我们一直带着强烈的危机感，努力在寻找机会。 2003年，我看到一份有关煤的清洁利用的报告，一夜难眠，感觉这是个难得的机会。新奥想做清洁能源，在石油天然气领域，挣钱的机会固然有，但干事业的机会已经没有了。而煤的清洁利用领域，我感觉恰恰蕴藏着极大的商机。石油天然气企业嫌它脏、不赚钱、太危险，不会去做;大部分做煤的企业对煤的深度清洁开发兴趣并不强烈;而国外企业也没有必要去做，因为当时国际油价才每桶30美金。 只有中国有兴趣、有动力、有市场，因为中国的能源结构是多煤贫油少气，煤炭资源占中国能源利用总量的70%以上。但使用煤的方式过于传统，造成了二氧化碳排放等环境污染问题。我国在20世纪60年代的能源战略是以石油天然气为主，而非以煤为主或者是煤、油并重，这就使得今天在中国做煤基能源清洁利用还有巨大的机会和发展空间，新奥就是想率先把握住这个历史性的机遇。 004年时，新奥的年销售收入大约才30多亿元，但我们决策要上的煤化工项目却要24亿元的投资。公司里95%的人都反对，觉得风险太大。我们一再从技术、市场、资金上反复进行论证，最后还是决定上，并获得了包括国际金融公司在内的多渠道、多形式近2亿美元的融资。现在看来，我们当时真的为公司找到了未来发展的方向。 由此，新奥逐渐确立了自己的发展战略：以煤基能源为切入点，以二氧化碳资源化利用为核心，逐步构建起一个涵盖煤基清洁能源、太阳能、生物质能等多种清洁能源的生产、转化、储运、分销和应用的产业链。 当然，在煤基清洁利用过程中，也会产生二氧化碳，因此，新奥提出了“二氧化碳资源化”的概念，就是要发展一种生物技术，以二氧化碳为原料，“变废为宝”。这个技术如果产业化运营成功，则从根本上解决了在煤基能源清洁利用过程中二氧化碳的排放问题。通过这种清洁的用煤思路，把煤转化成甲醇、二甲醚(DME)，来直接替代煤、替代柴油或者和LPG掺混。这种清洁能源既可全面应用于汽车燃料、民用燃气，又能最大限度地提高煤炭资源的综合利用率，还可缓解环保方面日增的压力，且价格优势明显。 **新奥集团是走什么路子发展清洁能源业务? 王玉锁：新奥发展清洁能源业务可以分成三个层次： 第一，用别人生产的清洁能源替代不清洁的能源。这是新奥燃气一直做的事情。 第二，我们自己生产清洁能源来增加清洁能源的供应。公司已在内蒙古、江苏、安徽、河南等地建立大型煤化工基地，以煤炭、煤层气、焦炉气等为基础资源，以煤洁净化技术为依托，生产甲醇，同时在张家港、蚌埠等建立以甲醇为原料的二甲醚工厂，初步形成有较强竞争力的生产格局。除大力开发之外，新奥集团力推其商业应用，2007年，
新奥燃气与上海市政府合作在上海建成世界上第一座商业运营的车用二甲醚加注站。 与此同时，我们还在太阳能能源产业方面加大投入，从美国引进太阳能薄膜电池技术，争取在两三年之内研发成功新一代产品，使新奥能站在太阳能利用的世界前沿。 第三，积极推动清洁能源的广泛应用，为能源的清洁利用提供一揽子解决方案。我们以国家节能减排政策为导向，提出了区域性节能减排方案，力争成为中国清洁能源系列服务提供商。该方案基于综合性的技术考虑，针对某区域(市一级范围的商圈和居民区)因地制宜地提出综合利用生物能、太阳能、地热资源、沼气等清洁能源，形成环保、经济等综合效应的解决方案。 **新奥怎么看开拓海外市场? 王玉锁：我们希望，到2020年，公司50%的收益能从海外市场获得。新奥想通过两个途径推进全球化战略：第一，利用自有优势开拓海外市场。新奥将来靠自己的技术和知识产权走出去。煤化工和气化采煤都是我们自己的技术，将来在太阳能、生物能方面也会形成很有竞争力的技术优势。我们相信，对于区域能源解决方案，世界各国都有需要。 第二，收购国外企业，走海外兼并扩张之路。未来化工和能源有可能转向煤，部分原因是天然气价格昂贵。如果出现这种转变，新奥集团在煤和气这两个领域已有独特优势，有兴趣在这两个领域寻求并购发展机遇。 **新奥目前在全球化方面有何举措? 王玉锁：2007年底，我们与埃及石油化工总公司和加拿大马森公司签约，合资建设埃及第一个年产20万吨的二甲醚项目。这是我们第一次向海外出口自己的清洁能源专利技术。我们现在去埃及，主要是为了锻炼我们的管理人才，学习在海外的运营管理经验。 **您如何将新奥的发展节奏与中国经济的开放同步? 王玉锁：我叫做“踩点”。新奥每次都能踩着点，为什么能踩着点?可能与我十分关注中国的改革开放有关。 从1994年起，我作为一个企业经营者就一直兼作政协委员。大家都认为，这是在耽误时间。但我不这么看。真的，我从中学到了很多有价值的东西，比如，经常有机会接触到国家的高层管理者，从而能够帮助我提高自身站位，思考在一般企业家的视野层面未必能触及的问题。从而使自己在战略思维上多了些前瞻性。 我也因此而比较幸运，未因政府的宏观调控而陷入困境。现在别人银根紧缩的时候，银行却愿意为新奥提供贷款。这不能不说与我们能踩准点和所选择的产业有关。 从2004年以后，新奥就开始组织一个团队定期分析国际和行业形势，每年请专家学者来讲课，为我们提出新观点和新问题。这有助于整个团队看清趋势，踩准点。 **新奥集团的管理机制是如何随公司的成长而发展的? 王玉锁：我认为，在中国不愁机会、但愁管理。一个企业能不能实现可持续发展，功夫在管理上。管理方面，国外有成熟的经验，但是，完全照搬，不适合我们的国情。在国内，国有企业老大哥们积累了很多宝贵的经验，但不系统。民营企业没有历史积累，只能自己摸索适合自己的管理模式。 现在，大家都在做绩效管理。有人做失败了，失败的原因就在于是为了绩效而绩效，没有形成战略对绩效目标的牵引与合理的分解。近年来，新奥通过平衡计分卡来实施的绩 效管理机制强调的是战略性绩效管理。我们这种战略性绩效管理是从战略的角度综合分析公司目标、动因以及业务周期对业绩的影响，把公司的战略目标分解成关键业绩指标，从首席执行官到一线生产工人，从上到下层层落实到每一个员工，把公司的整体业绩与个人的绩效和薪酬联系起来。 **新奥如何应对人才管理方面的挑战? 王玉锁：新奥集团管理能力的提升是我现在最费神的事。能力提升需要一个过程。新奥现在目标很清晰，规则基本建立，资源基本满足，剩下就是人的问题了。提高人才的能力，还得用三到五年的时间。 新奥的人才不外乎来自三个方面：国有企业、国家机关、边远地区。这些人来了以后，不可能一下子到位，预期不能太高，得磨合三五年才能行。 所以，我们把“专家聊”的作法引入新奥的管理团队。定期请专家和咨询顾问来“聊”商业新趋势、“聊”业界最佳实践等，内容针对我们的实际运营，有的放矢。新奥已有一家职业学院，主要是培养蓝领工人。我们考虑在2012年前办新奥大学，自己培养管理和科研的高端人才。 **新奥未来10～20年的发展目标是什么? 王玉锁：我们努力在2020年进入世界500强，这个数字背后表达的是新奥要真的从中国走出去，成为一家世界级的创新型清洁能源企业。我本人作为创业者淡出新奥决策层。但在我退休前，公司经营管理方面必须达到一些指标：长期战略要进入正确轨道;各方面资源要到位;管理机制要带来良好的秩序和效率;管理信息要透明;实现信息化之后公司决策者即使到月球上也可时刻了解到公司状况;要形成一整套人才培养机制，接班人很重要，机制比接班人更重要。
