爱华网作为一家连续16年入围杂志500强的中国企业之一，中国中化集团无疑是中央企业中的佼佼者。 作为这家总资产近700亿的掌门人，在1998年亚洲金融危机之后空降中化集团的总裁刘德树，率领中化的高层团队，着手进行了一系列的战略调整和公司管理的变革，使中化成为一家在市场条件下具有竞争精神和竞争能力的企业，连续被国资委评为A级央企。 5月21日，刘德树接受了包括本报在内的国内主流媒体记者的采访，畅谈中化集团几年来的变革以及未来的发展战略。
刘德树称，与9年前相比，中化集团已经从一个危机重重的企业脱胎成为具有国际竞争力和良好公司治理体制的企业，但是挑战依然存在。 “最大的挑战，已不是外部的竞争环境，而是来自内部”，刘德树认为，高层管理团队是否还能保持当年再造中化的战斗激情、是否能够保持持续的创新力、是否能够避免懈怠骄傲的情绪，是中化集团未来3－5年内最大的挑战。 加快产业链整合力度 这几年来，中化集团业务重组整合力度很大，能否系统介绍一下中化现在和未来几年的重组整合计划？ 刘德树：中化集团及其旗下业务的重组，主要是围绕着“一种能力、两个延伸、三大支柱”这个战略发展逻辑来进行的。 因此，在这几年中，中化退出了一些与主业关联不大的业务领域，将资金和投资集中在石油、化肥、化工三大核心业务的整合上，大力向产业链上下游延伸，扶持金融、物流等与核心业务发展密切相关的业务。2000－2006年，我们在这三大主业中进行的战略性投资约162亿元。 在产业的整合和重组中，怎么看待资本市场的作用和意义？ 刘德树：一个企业的发展离不开银行和资本市场，我们在2000年、2005年在A股和香港红筹市场，分别拥有了2家上市公司：中化国际和中化化肥，目前这两家加起来的总市值大约600亿人民币左右，其对集团的利润贡献占总利润的近一半。 除了化肥业务之外，我们还有金融、房地产、石油等业务，这些业务的资产比已经上市的公司的规模还要大，采取一种什么样的方式走向市场，到现在还没有一个具体时间表。 十年改革路 亚洲金融危机中，受到惨重影响的企业，很大一部分是自身的财务系统不健全导致的，那么，这几年来，中化在财务系统和内控制度建设方面，有什么改进？ 刘德树：亚洲金融危机发生的时候，的确暴露了当时的中化集团在管理和内控机制上的弱点和不足，当时的不良资产和潜在亏损达上百亿元。这几年来，我们以风险管控为核心，建立各业务环节相互监督制约的内控体系，实现了财务垂直和集中管理，并从体制上保证了前台（业务）、中台（风险管理）和后台（财务）的相互独立、相互制约。 我们在1999年就成立了风险管理委员会和风险管理部，后来又将财权统一上收到集团公司。你从一组数据上也可以看出我们财务管理状况的变化：我们去年的销售收入是1842亿，但逾期应收帐款率只有0.03％，在1998年的时候，这个数字是2％。我们连续被国资委评为A级企业，国资委对中化公司内控体系的评价是总体上“处于行业优秀水平”。 另外一个很重要的变化是，中化过去处在一个行业垄断地位，现在我们已经是一个市场化竞争优势特别强的企业，我们总盘子比较大，但盈利平均保持了30％以上的增长率。 此外，我们还在公司设立了战略、人力资源、预算及评价、投资、审计稽核、风险和安全生产七大专业委员会，任何一个重大决策，必须先通过专业委员会的论证。 最大的挑战来自内部 与1998年的时候相比，您觉得中化面临的挑战有什么不同？现阶段以及未来几年，最大的挑战来自于哪里？ 刘德树：我认为现在中化最大的挑战来自于内部，因为9年取得了很大进步，最容易产生骄傲自满，丧失动力。以前我们可以为了讨论问题而争论得面红耳赤，但现在这种情况已经不多见了。怎样避免在成绩面前骄傲，产生懈怠情绪，保持当年那种“较真”的精神，是我们最大的挑战。 我们也在积极应对这个挑战。每年的四月，是公司的“查找不足月”，此外，在人力资源建设和企业文化建设上，保持大家旺盛的工作状态。 您觉得过去几年来，中化集团有无走过一些弯路，犯过一些错误，怎样在今后避免类似的错误？ 刘德树：企业发展不可能一帆风顺，弯路肯定要有。庆幸的是，过去几年中化没有出现过战略失误，但在执行层面，是有一些不足的。比如我们投资项目管理上缺少经验，在市场的调研和生产的管理上也有一些不足。 我们设置七大专业委员会的目的，就是避免我们决策的盲目性，从机制上克服系统性失误。 还有在用人制度上，事业越大，人力资源越重要。 如果再遇到重大的经济危机或者不可预测的突发事件，中化是否还会遇到类似于亚洲金融危机中的财务支付危机等一系列问题？ 刘德树：一个企业出现支付危机，一定是企业缺少现金流，大量资产不能流动、不能兑现，这样，一旦银行催贷，就会出现资金链紧张； 其次，危机的出现和企业的质量有关，企业内在的质量好，银行会信任企业的还贷能力。 我可以很肯定地说，今天的中化，已经足以应付任何类似的危机和突发事件。
