爱华网在品牌的培育过程中，沈建芳深深感到，企业创立自主品牌的原初动力和关键还在于中方股东对资本的掌控。 改革开放以来相当长的时期，我国一些合资企业技术发展的基本思路是“以股权换技术”或“以市场换技术”，但多年合资的结果却是我方让出了企业的控股权、国内市场，却未能换来先进技术，技术开发能力日趋薄弱。而少数合资企业能在外方技术的基础上进行消化吸收创新、研发能力越来越强，关键原因在于，中方控制了合资企业的控股权和核心技术的知识产权（即“两权”），保障推动了自主创新。 海立集团从一个最初连材料都要靠外方提供的“加工车间”，成长为自主研发、向海外输出自主品牌的国内第一、世界前三的行业龙头企业，中方控制“两权”是重要原因。 沈建芳表示，在转移制造能力、转让非核心技术、拓展产品市场等方面，中外投资方具有利益的共同性，而一旦中方要创立自主品牌、要拥有自己的核心技术，就必然牵动外方的“敏感神经”。“海立”品牌诞生之初，外方投资者并没有引起足够的重视。而当“海立”品牌压缩机开始进入市场并逐渐为用户接受时，外方即刻以不同方式作出反应。 在14年来上海日立公司的11次增资中，海立集团始终坚持同比例扩股。由于中方股东掌控着决策和经营主导权，使“海立”品牌创立、经营、维护工作得以持续不断，并形成了减少外方品牌使用费来涵养中方自主品牌的良性循环。
科学制定战略目标 多年来，“海立”品牌建设一直作为企业发展战略的重要方面并得到强力支持，一个主要原因是在于企业核心经营班子的稳定和经营思路的连续。 由于多种原因，有些国有企业经营者为了在短时间内凸显业绩，倾向于急功近利的经营方式。尤其是在制造研发类企业中，这样做的结果往往难以形成对经营目标的长远规划和对科技开发的持续投入。沈建芳20多年来没有离开过海立，一直在家用制冷业摸爬滚打，对行业发展的洞见、对技术开发核心价值的认知，促使着他总是从最有利于企业长远发展角度来为企业把舵领航。 正缘于此，沈建芳每每在关键时刻保持着清醒的头脑，注重战略目标制定的“恰如其分”，既不能过于空泛，也不能使员工缺乏动力。多年来海立集团紧紧围绕市场特征和企业实际来制定企业发展战略，从空调压缩机企业的“国内第一”到“全球供应商”，再到如今的“全球第一供应商”目标，沈建芳带领着企业团队一步一个脚印踏踏实实地实践和前进着。 凭着对党的事业的忠诚，对国有资产的责任，对民族产业发展的强烈愿望，14年来沈建芳坚持不懈地提升自己，寻找保持企业持续发展的动力。 作为一名有较高技术造诣享受政府津贴的教授级高级工程师，沈建芳仍然不放松学习，千方百计开阔自己的视野，钻研企业市场化运作方式。多年来，沈建芳一直保持着年轻的心态，不断对企业的发展提出新的想法，使企业领导班子充满了活力，也使员工在感受到企业发展的生机中受到鼓舞和激励。 对于企业远期科技发展目标的制定，沈建芳认为除了要坚持以企业为主体，以市场为导向，还必须对当今行业前沿技术有深入了解和认知。他表示，目前全球空调压缩机行业的技术发展趋势包括三方面：一是新冷媒开发对氟里昂的替代；二是节能，以降低家用电器二氧化碳的排放量；三是产品的小型化、轻量化。目前海立集团正与国外一些学院机构合作研究这些前沿技术，加快建立核心技术的优势。 在海立空调压缩机快速发展的过程中，始终保持忧患意识的沈建芳又居安思危，将目光瞄准了“一业特强，多元发展”的发展战略。海立集团紧紧抓住了我国汽车产业发展的机遇，以大规模机电一体化生产制造的经验进入汽车零部件产业，并已初见成效。 如今，海立集团已构筑起了家用制冷和汽车零部件两大产业板块的发展基架，并正朝着全球最具竞争力供应商的目标大步迈进。
