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全球性金融危机，把中国企业的国际化进程也带入了徘徊期。 继TCL国际并购陷入巨亏、上汽收购韩国双龙汽车发生罢工事件之后，联想收购IBM PC业务，也发生了巨额亏损、人事震荡，同样有意通过收购做大海外业务的海尔集团，其CEO张瑞敏日前则对外宣布：放弃收购GE家电，海尔集团将从制造型企业，转型为营销型企业，有意与台湾的OEM制造商谈判部分工厂的转手事宜。 在这一波中国企业的国际化浪潮中，走在前列的，都是在中国改革开放环境中发展起来的优秀企业，海尔、联想、TCL等一直都是作为中国企业的标杆，受到追捧和仿效。它们在走向国际化、向世界级企业迈进的过程中遭遇挫折，值得中国企业界和管理界反思。 海尔进入“高原平台期”之后的一系列动作，如提出“成套家电”、推行“流程变革”、探索“零库存下的即需即供”商业模式，以及向营销型企业转型的步伐，均早已在进行之中，而外包制造环节、强化终端营销，则无疑会导致海尔的经营重心进一步前移。这样的调整，也无疑会让海尔形成一定的差异化竞争力，但从战略格局上说，却难以产生根本性突破，而且这种高度依赖员工能动性的运营模式，它的可持续性也颇值得怀疑。 海尔是一个有抱负的企业，张瑞敏是一个有思想的企业家，这也是海尔能够在国内市场竞争中脱颖而出和率先进行国际化的基石，但在进一步向世界级企业迈进的征途上，海尔等企业却需要直面三大悖论，唯其如此，才能真正跻身世界级企业之列。 这三大悖论分别是：成为一流企业的战略雄心，与有限战略空间之间的悖论；管理创新的有效性，与普适性之间的悖论；文化融合的一致性要求，与文化载体脆弱性之间的悖论。 战略关：制造型还是营销型 中国企业最近30年的成功，更多应归功于渠道策略。因为前端技术基本依靠引进，竞争的重心自然就落到了后端的市场运作上。而加入WTO之前国内市场的准入限制、劳动力成本优势等，也为中国制造企业在本土市场发展壮大和海外出口提供了外部支持。 但是，对于像海尔这种规模的企业，依靠这种模式进一步成长，就会遭遇竞争力量变化的阻力： 在上游，技术和资金壁垒会阻隔企业的技术升级之路，如海尔总裁杨绵绵所言：“西门子、松下等国外品牌依靠良好的技术和产品优势抢夺我们的市场份额，同时又对海尔进行技术封锁，这导致我们在技术上的投入效果不如以前。”当技术伙伴变为竞争对手，如果继续寄希望于技术引进，无疑于与虎谋皮。 在中游，台湾在制造环节的OEM优势，形成了比大陆企业成本更低、反应更敏捷的制造模式，这是逼迫海尔把制造环节进行外包的原因所在。 在下游，家电连锁渠道的崛起，破坏了家电企业依靠营销驱动的旧有经营模式。 另外，外部大环境也发生了根本变化，跨国公司加快在中国的战略布局，原来由中国企业独享的低成本优势逐渐消失；而随着人民币升值，劳动力成本上升，反倾销、知识产权保护等贸易壁垒的抬升，原有的低成本出口优势也在减弱。 这些行业内外发生的趋势性变化，从根本上压缩了海尔这类企业的规模空间和利润空间。 在这种竞争局势面前，海尔所进行的基于流程的竞争力再造，并没有从根本上打开生存空间，而只是在有限空间里面的一种修补。 企业的战略性竞争优势主要来自四个方面：首先是资源类优势，孙子兵法中所谓“上兵伐谋”，即决定竞争胜负的根本在于竞争各方所拥有的竞争资源。 其次是环境类优势，孙子兵法中所谓的“其次伐交”，即企业所拥有的政府关系、地域关系、相关产业的积聚程度、产业联盟、和互补企业之间的协调，以及社会网络环境等所产生的优势。 再其次是布局类优势，即企业选择合适的竞争空间（定位），选择做多元化还是专业化，选择合适的发展路径，以及如何分配资源所产生的优势。 最后是过程类优势，即利用速度、变化、节奏所产生的优势。 从这个角度来看，海尔近期所着力塑造的“人单合一”、“直销直发”等基于流程的变革，只是一个末梢的竞争优势，尽管这方面的相关管理研究非常热门，甚至对于企业来说也很必要，但如果把经营战略的重心放在这上面，仍然是一种舍本逐末之举，更难以承载一个世界级企业的雄心。 管理关：非常态还是持续性 无论是海尔还是联想，伴随着企业的成长，都形成了一套兼容中国特色和西方管理模式的管理体制，但是这些在管理国内员工时行之有效的管理模式，在对海外员工进行管理时，却遭遇到不适应—乃至抵制。 海尔为了配合实施流程化的经营模式，更进一步推出内部“市场链”管理，强调每一个员工都是一个“SBU”（战略业务单位），对员工的个人能动性提出了非常高的要求，对于海尔在这方面的探索，一些海外的商学院管理教授认为：“海尔如果能够成功，在全世界都将是独一无二的。”这是一种褒奖和期待，但充满了疑问。其实，从理想状态看，我们应当承认，某些人或者某个人在某些时候，可以达到这样的状态，甚至整个企业在合理的运行状况下，可以通过每一个“独立主体”之间的良性配合，发挥出最大的效用。但是，对于一个庞大的制造业组织，这毕竟不是一个常态。 老子讲“企者不立，夸者不行”，认为踮着脚尖不可能长久站立，迈起大步想要快速前进，反而不能远行。把一种理想化状态作为企业的常态和管理的基石，并不能支撑企业长久的发展。 所有的大企业都在跟大企业病作斗争，但所有的大企业又都无法完全做到像小企业那样灵动，包括张瑞敏所推崇的GE也概莫能外，所以，要成为大企业，就不能寄希望于完全克服大企业所固有的特性来形成竞争优势。 文化关：硬实力还是软实力 几乎所有中国企业在收购海外企业之后都遭遇到文化融合的难题，张瑞敏在谈到放弃收购GE家电业务原因时，也指出主要是无法解决文化融合困局。人们往往把原因归结为中国整体的文化弱势，这可能是原因之一，但更重要的是，作为收购方，我们并没有表现出让被收购方信服的经营能力。 尽管中国经济实现了持续高速发展，但国外舆论并不认可中国企业的管理能力，英国《金融时报》更是认为：TCL和联想类公司崛起的主要原因，乃是大陆市场的低购买力和低效率，它们生产的电子产品非常便宜，因为目前大多数中国人还买不起质优价高的外国产品，而且本地优势也使他们在尚不透明的销售系统中占尽先机。但随着大陆市场自由化发展，消费者越来越富有，中国公司的传统优势就会消失，利润逐渐减少。 在国际市场上，这些被收购的企业并不是被中国企业打败的，打败它们的实际上另有第三方在，所以，中国企业无法理直气壮地给被接收企业注入自己独特的技术、渠道、模式等竞争因素，反而更主要希望从被接收者那里获取管理资源。 张瑞敏也指出，亚洲企业并购失败都是因为商业上的巨大差异，希望首先建立起自身更具竞争力的商业模式，再进行兼并会更有成效。 实际上，海尔进一步的成长，尚需要自身独创性的探索，但发展经历所形成的路径依赖，却限制了它更多的选择，在某种意义上说，海尔需要的是心态上的归零，从新的原点开始新的征程，从而避免在盲目中走向迷失。
