爱华网1984年，35岁的张瑞敏被派往青岛电冰箱总厂(海尔前身)担任厂长，在这家亏损达147万元之巨的集体小厂的头一年，张瑞敏拍了很多相片，多年后他透露说，这是为了留后路，要是企业没有做起来，可以把相片拿出来，然后说，这么烂的一家工厂，怎么能做起来呢? 当然，事实是，张瑞敏不仅没有离开，海尔也早就发展成了一家年销售额过千亿元的家电巨头。但26年来，即便睿智如张瑞敏，海尔的产权归属和接班人问题却迟迟未明。 产权时代海尔成了晚起的虫儿 与共和国同龄的张瑞敏已年逾花甲，而他在海尔的“最佳拍档”杨绵绵则生于1941年，张、杨二人不可能想不到这个问题。 事实上，作为改革开放后率先发展起来的行业，国内家电企业的“产权”一直是舆论热点、焦点课题，更是事关企业发展动力和活力的重点、难点命题。 最早提出MBO的是春兰集团。在当地政府支持下，2000年10月，春兰董事会做出决议，在不涉及国有资产的前提下，春兰集团公司从近50亿元集体资产中切割25%，用现金按1∶1的比例向管理层和万余名员工进行量化配股。也就是说，除了25%用现金购买的集体股份外，管理层和员工还可获赠相同数量的“干股”(即分红权)，事实上最终从集体资产中切割出50%的权益。 但“春兰分家”最终被亮“红灯”。随后，曾一度占据中国空调市场半壁江山的春兰集团，效益不断下滑;曾一手缔造了春兰奇迹的陶建幸，也慢慢淡出国内顶级企业家阵营。 随后的2001年1月，粤美的(000527.SZ，即现在的“美的电器”)正式公告，由公司管理层与工会共同组建顺德市美托投资有限公司(下称“美托投资”)，并受让控股股东顺德市美的控股有限公司14.94%股权。受让成功后，包括此前受让的股份，美托投资共持有粤美的10761.4331万股，占比22.19%，成为公司第一大法人股东。其中，美的公司管理层持股美托投资78%的股份;工会持有其余22%的股份，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。 通过该次转让，代表何享健等美的管理层的美托投资所持股份占公司在外发行股本的7.26%，一跃成为美的股份公司的第三大法人股东。受此激励，何享健带领下的美的版图不断扩大，2008年整体实现销售收入更是高达900亿元。 TCL的改制也出乎意料地顺利。早在1997年，TCL管理层与惠州市政府签订了为期5年的授权经营协议：核定当时TCL的净资产为3亿多元，每年企业净资产回报率不得低于10%。 如企业年增长10%~25%，管理层可获得其中15%;增长25%~40%，管理层可得其中30%;增长40%以上，管理层可得其中45%。该协议据说得到了广东省政府、财政部、国家税务总局的认可。 经过5年“打拼”，2002年TCL改制水到渠成。评估称，5年下来TCL的国有资产增长了两倍多。地方政府除每年分红1亿多元外，一年享受的税收亦从1亿元增至7亿多元。当然，TCL员工和管理层的持股亦水涨船高，通过增量分配及股权认购，TCL管理层和员工持股比例达42%，其中管理层占25%。 海尔谋求“产权清晰”的路径与此类似，尽管时至今日，海尔的“产权改革”仍未落地。 郎氏炮轰 2004年，公司治理学者郎咸平炮轰MBO，海尔的张瑞敏、TCL的李东生和科龙的顾雏军均在“被炮轰”之列。顾雏军反应最激烈，要与郎咸平打官司;李东生次之，先是反问郎咸平是谁，尔后与郎咸平一起参加了一档电视对话节目;海尔则并不怎么理会，媒体再三求证，也仅获得一个海尔“不是国有企业，而是集体企业”的声明。其后，海尔亦曾一度列入青岛市国资委监管名单中，但到了2007年5月又从中消失。 在郎咸平看来，海尔的“曲线MBO”异常复杂，郎咸平甚至将此称之为“变形记”。 根据各种可以查到的公开资料，早在1997年，海尔职工持股会浮出水面，这与其他家电企业的职工持股会并无太大分别;不同的是，2000年三条法令出台后，企业的职工内部持股会不再具有法人地位，不能成为上市公司的股东，因此，海尔职工持股会先是成立了海尔投资，而后展开了郎咸平所称的三次“变形”。 第一次“变形”是2000年海尔投资与香港中建电讯合资组建了飞马青岛和飞马香港，专门从事手机业务。 2001年，中建电讯旗下另一上市公司中建数码收购飞马香港和飞马青岛，海尔投资换得中建数码29.94%的股份，成为第二大股东，中建数码亦更名为海尔中建(1169.HK，后再次更名为“海尔电器”)。这是第二次“变形”。 第三次是2004年4月，海尔集团对外宣布将其优质的洗衣机业务以及飞马青岛剩余的35.5%股份一起注入到海尔中建，由此，海尔集团因拥有57.26%的股份而成为海尔中建第一大股东。而海尔中建年报披露的信息显示，海尔投资直接、间接持有海尔中建35.84%的股份，为海尔中建的最大控股股东。 郎咸平据此分析认为，既然海尔集团的全部白色家电业务都将纳入海尔中建旗下，你可以理解为这是海尔集团白电业务的海外上市，但同样可以理解为海尔中建向海尔集团的“反收购”。最终，当海尔中建采取非股权置换方式完成对海尔集团大部分优质资产的收购、海尔集团实现了集体上市后，因海尔投资为海尔中建第一大股东，通过海尔中建，海尔投资亦终将成为海尔集团的最终控股股东;而海尔职工持股会里的管理层利益亦可“借桥”海尔投资得以体现。 “分不分不重要，大不大才重要” 对于郎咸平的“炮轰”，海尔采取了“冷处理”。反倒是学界就此展开了“倒郎”、“挺郎”的大“论战”。 北京大学知名经济学教授周其仁属于坚定的“倒郎”派，在他看来，海尔集团是一家集体制企业，它的资产来源非常清楚，是政府的改革开放政策、市场机会以及张瑞敏为首的海尔管理者和海尔员工的共同贡献。在“集体所有”这一前提下，郎咸平有关海尔“国家所有”的立论前提就错了。前提错了，其“炮轰”也只能陷入“指鹿为马”的尴尬境地。 “类似海尔这样的大集体企业，应该靠所在地方的相关利益各方，在改制实践中摸索出界定产权的办法。海尔集团是产权不容界定到个人的传统大集体，海尔持股会是改革中形成的个人产权清楚的新组织。究竟哪些权利、以什么形式、多大数目、经由什么程序完成转让，应该也只能由当事的相关各方在法律法规的框架内解决。”周其仁特别强调称。 即便得到了周其仁等诸多知名经济学家的声援，海尔和张瑞敏仍然保持了此前的“沉默”。外界所能关注到的是，2004年后，办公室里挂有“如临深渊，如履薄冰”条幅的张瑞敏，更加低调。 这种情形一直持续到2008年3月“两会”，其间，杨绵绵在接受记者专访)时，才稍微替海尔和张瑞敏剖白了下“心迹”。 “情况是这样的：第一，海尔完全不是国有企业，国家没有投一分钱。第二，所谓‘瓜分国有资产’的指责，既然不是国有企业，也就完全不存在。我们不回应，因为回应了就是替他做广告。”杨绵绵告诉记者，没有调查就没有发言权，对一个没有发言权的人，海尔不会来浪费时间的。 当然，海尔人也确实想过怎么解决企业的产权归属。 “作为集体所有制发展起来的特大型企业，现在我们不知道怎么改，国家也没有方向和方法。在路没有找到以前，谈这些没意义，不如不去考虑。为了海尔品牌创业，推动这个企业一直向前走，我觉得很光荣，很有价值。” 杨绵绵进一步表示：“企业发展太快，大了不敢分了，来不及分它就大了。这个时候，分不分是次要的，大不大才是主要的。海尔不像TCL，在小的时候就分了，惠州市政府通过了明确的激励体系。我们不愿随便分;一定时候也许可以考虑分，但没找到好办法时企业又大了;企业大了，就更不会分了。要找到个依据才能分，没有大企业做参考，我们就不会分。” 我们见证 坦率说，李东生并非和张瑞敏完全等重量级的企业家，然而，将两人放在一起比照而写，更加凸显出两家家电企业在营销、管理、国际化、当前发展瓶颈等方面的区别，读来更能明白中国制造一路走来的不易。 2004年，郎咸平炮轰海尔“国退民进”之后，一直有4年之久，海尔都选择“沉默”。而2008年3月两会期间，杨绵绵终于向本报记者独家坦陈心迹。图为2008年3月24日本报1748期报样。 海尔失速后的变形记 确实，尽管没有解决产权归属，而且短期内也看不到如何解决的希望，但海尔仍在不断发展壮大，并未像其他未解决产权问题的春兰集团等那样就此消沉。 2001年开始，尽管海尔的发展速度开始放缓，但当年海尔实现营业额620亿元;2005年时，营业额首次突破千亿元大关，达1060亿元。此后，海尔多年徘徊在1200亿元销售额左右。2007年，营业额1180亿元;2008年174亿美元，约1188亿元。显然，海尔遇到了自己发展的“速度”瓶颈。 张瑞敏的分析是，“十年前，我说什么，大家照着做就可以。那个盘子，我一个人就能‘看’得过来。”而现在的海尔就像一幢大楼，作为企业的最高负责人，张瑞敏本人对下面发生的事情可能永远也不知道真相。张说：“怎么打通这幢大楼，化解大企业病，是海尔永远要面对的课题。”
张瑞敏其实一直非常在意企业发展速度的问题。 2002年的一个周六，张瑞敏与海尔中高级经理人互动培训时出了一个问题：如何让石头在水上飘起来?他给出的答案是“速度”。更早的12年前，一名外商也问了张瑞敏一个问题，“10年后海尔能否还有现在的活力?”那时，海尔是该外商在中国见到的最有活力的公司，该外商当时直言相告：“那些日本公司10年前个个充满活力，但是如今风光不再。”彼时，快速发展的海尔让张瑞敏或许对此问题的深意并未完全体会得到，但到了2006年，他已深深体悟到这个问题背后的含义。 在海尔内部，张瑞敏正指挥着一场SBU革命，这场革命旨在让每一个海尔人成为一个市场单元。SBU源自张瑞敏从1998年所提出的“内部模拟市场化”，他原本计划用10年时间完成，但2008年他发现，10年的时间还不够。 2007年4月26日，张瑞敏又提出海尔将用1000天时间，完成2000~2500个流程的重构。事实上，这一计划不过是张瑞敏近年来一直提出的“SBU”、“人单合一”发展模式的继续，为的正是解决大企业发展的速度问题。 “从2007年开始，我们开始实施我们的转型计划，并计划在2010年初步完成转型。在新‘系统’下，海尔将从一个大集团，变成6个小集团，不同用户、不同产品将形成各自不同的产品集团。在不远的将来，冰箱、空调等白电产品，电视、手机等数字家电产品，整合中央空调、UHome家居集成资源的系统工程产品，零部件模具产品，专卖店等渠道系统，金融产品将成为海尔六大产品集团;再加上战略、市场、物流、人力、法律、财务和信息等7个职能部门，海尔矩阵将就此成型。”杨绵绵告诉记者，海尔着力打造的这个系统是一个架构、一种机制，更是一种发展模式，它可以让海尔永远保持这种发展的比例和目标。 显然，向来以创新管理模式和管理思想闻名的张瑞敏，正努力通过“海尔矩阵”的成功，解决企业未来接班人的问题、海尔发展的速度及利润问题。 2007年，张瑞敏在接受采访时曾表示，海尔面临的最大困难是集团最主要的产品——白色家电遇到了发展障碍，作为海尔赖以起家和立身的主业，白电产品如今利润薄得像刀刃，只有2%~3%。而由于股权激励的相对缺位，海尔的中高管理层人才流失已屡见不鲜。 2006年底，青岛海尔(600690.SH)曾在股权分置改革之际启动了股权激励方案，杨绵绵获授300万份。这个方案还为防变相MBO规定，任何一名被激励对象不得超过公司总股本的1%。张瑞敏则直接未出现在股权激励方案中。 青岛海尔的财报显示，董事长杨绵绵年薪25.13万元，期末持有6.13万股;而在TCL集团(000100.SZ)，董事长李东生年薪259万元，期末持有16066.24万股。 显然，在财富的看重上，张瑞敏、杨绵绵们“逊色”不少。这不免让人记起张瑞敏少时的一则轶事：5岁的张瑞敏，为了给比自己还小的伙伴寻找漂亮贝壳，冒着危险到了海岛上，差点被潮水困在海中。当爸爸找到他后，他把所有的贝壳都分给了其他小朋友，自己一个也没留。 爸爸问他为什么，他做了如下回答：“我还可以再去捡。而且我已经熟悉那个地方了，不过那些小孩子就没有办法自己去捡了。”
