爱华网中国企业家杂志社长刘东华评价柳传志和张瑞敏在中国企业史上的地位时说，前者是善于用复杂捍卫纯粹、在理解和尊重各种逻辑的过程中安全地强化和放大自己的逻辑的“伟人”，后者则是坚持用纯粹应对复杂，卓尔不群、我行我素地追求成功、揭示规律的“圣人”;伟人通常以空间的征服得其大，圣人则往往以时间的延伸成其久。 经济萧条下，东华的总结我非常赞同。但海尔转型绝非大象转身这么简单，在行业产能过剩、利润稀薄、竞争惨烈而被迫转型的背后，张瑞敏果真洞察到未来商业真相而断臂求生回归?抑或制约海尔瘦身、轻装的藩篱已拆除?甩脱产品制造后能否真正让品牌与服务支持海尔前行? 繁荣时选择瘦身无比艰难，而萧条期的果断则容易得多，对于海尔而言，这一天终于来到。 冬泳的背后 杨绵绵把食物比作订单，如果订单充分，就不愁食物，这个食物就是现金流，很多产品换不成现金，因此企业会感到冷饿。是不是零库存并不重要，重要的是你能有多快地把产品交到顾客手中。如果你能持续，那么企业才能存续。
对已是世界级品牌的海尔来说，即使是寒冬，用业内人士的话讲，订单也不应是最担心的问题，而如何使顾客愿意持续购买海尔产品并支付品牌溢价，那才是重中之重。这也是海尔能否持续站立潮头所要解决的关键所在。张瑞敏现在给出的答案是，面对全球金融危机，海尔不仅要“过冬”，还要学会“冬泳”，而不是“冬眠”。在笔者看来，海尔用25年的时间换取的宝贵经验和教训值得中国企业深刻反思，要“冬泳”需要的不仅仅是意志和信心，更重要的在于体力和坚持。 创新顾客价值 在研发设计、生产制造、营销服务这样一个完整的家电制造产业链中，逐渐淡出生产制造业务，实施制造外包交给台商这样的专业代工企业去做，而自己专做营销和服务，这是海尔目前高调推进的战略转型。张瑞敏在海尔内部所强调，海尔以后的发展需要从制造业向服务业转型。 25年来的市场竞争和风雨洗礼，张瑞敏意识到企业间的竞争已全面进入到商业模式的竞争，即体系的竞争。而商业模式的第一要素，就是为客户创造价值。以前中国企业追求的是大而全，靠规模和产能来掌控利润和市场，但在全球产业分工已精细到神经末梢的今天，海尔终于明白为客户创造价值、持续占领顾客心智比“真诚到永远”更震撼、更迫切、更智慧。 认知商业本真 张瑞敏深刻明白，海尔最大的资产是品牌，大量的客户和营销网络资源及品牌影响力已为海尔从以前单纯的产能(规模)扩张向服务业转型提供了可能性，张瑞敏现在的借鉴是耐克而已不是通用。 显然，经济快速发展的脚步已嘎然而止，在危机和转机的门口，那些具备条件或早已准备调整的企业有了切入点。虽然此时转型面临诸多困难，但现在张瑞敏看清了商业本真和海尔的走向，这意味着海尔蝶变的开始。 第一件产品是靠销售卖出去，而以后的产品要靠服务才能卖出去。在业界，海尔一直倡导快速优质的服务而获得顾客青睐，并一步步走向世界名牌。优质的服务促进产品的销售，这是不争的事实。我们必须清楚的是，市场营销归根到底是一场认知的战争，而不是单纯的产品战争、价格战争，在市场经济已逐步转向消费经济时代下，如何满足顾客的情感需求和个性发展，这才是企业在目前社会发展的趋势下必须研究并付诸行动的根本——如何让顾客对产品从“满意或不满意”上升为“喜欢或不喜欢”，不断培养其忠诚度。 “圣人”求索 海尔无疑是中国家电业的“老大”，其重构战略发展方向势必会在业界产生剧烈震荡。且不论海尔是否有跟随者或有多少跟随者，重要的是海尔能否通过机遇来颠覆自我，穿越荆棘和迷雾，进入另一片广阔的海洋。这样，所产生的意义对中国家电业将具有里程碑的作用。 早在几年前笔者就强调，基于产品创新和顾客需求的企业经营转型才是迫在眉睫，善变者生存。今后海尔们要突破目前的经营困局，必须在专利、技术和标准上做大文章、下苦功夫，既要牢牢把握和创造顾客需求，又要强化整合产业链的资源和能力。 任何企业的成败都是不可复制的，什么时候做什么事情，不是没个企业家都能踏准基点，错误的时间干了正确的事或正确的时间干了错误的事都不会成功，做正确的事情比把事情做正确更重要。 虽然直到今天才被迫做出改变或调整，张瑞敏能否在世界经济萧条之下带领海尔踏准基点、调整顺利有效，能否汲取耐克的智慧从而走出缺氧高原、徘徊地带，有待于时间和业绩来验证，但无论如何，站在中国企业未来健康成长的高度上，我支持张瑞敏和海尔今天的作为并感到欣慰。（来源：世界企业家网站 作者：于清教）
