爱华网放眼自上世纪60年代开始起家创业的中国家电企业家，同时代的，或早早退隐江湖安享晚年，或几经浮沉终于销声匿迹，或能力不逮决策失误抱憾终身，唯有一人，至今叱咤家电江湖第一线。 这就是何享健创造的家电业传奇。1968年，他带领23位顺德北滘乡亲，集资5000元创办了一家生产塑料瓶盖的街道工厂，到如今，掌舵美的这家年销售额接近900亿元、年创税收30亿元，创汇40亿美元的集团公司，旗下绝对控股的上市公司就包括“美的电器”，“小天鹅”、“华凌”等。 更为难得的是，在兼并潮起潮涌的中国家电江湖，素来稳健经营的美的，却神奇地玩转并购魔方，迄今十余起大手笔收购对象，无一不是业界称雄一方的诸侯——东芝万家乐、华凌、荣事达、小天鹅……居然全部克服水土不服的怪圈起死回生，且围绕美的主品牌，生龙活虎。 有专家这样评论美的的成功：美的是一家战略走向比较清晰，经营比较稳健，公司治理比较规范，管理层比较稳定的民营企业，而且这家企业时刻保持着对家电行业发展走向的把握，并由此对企业进行动态的调整和渐进式变革。所有这一切的核心，却在于美的拥有一位为人低调但不失战略眼光和睿智思维的当家人——何享健。 据悉有一次，中央领导来美的视察，顺口问何享健什么文化程度?何享健老实回答说，小学毕业。中央领导大笑，“老何现在起码是博士后水平了。” 在竞争最激烈的中国家电行业奋战整整40年的何享健，却是愈战愈勇，以其独到的国际视野和战略智慧，再度带领四十不惑的美的，向世界500强、向全球白电五强发出强有力的冲刺。 7月7日，在顺德总部何享健简朴的办公室里，本报记者独家专访了这位叱咤中国江湖40载的领军人物，听他娓娓道来美的40年来的成长经历，听他描绘引领美的冲击世界500强、全球白色家电五强的国际化宣言。 “没有改革开放，就没有今日之美的” 记者：40年前，您作为乡镇干部带领23位顺德北滘村民，集资5000元创办了一家生产塑料瓶盖的街道工厂;今天，您已是年销售额接近900亿元的美的集团的董事局主席。回顾这40年，您觉得创业至今，推动美的发展的最大动力是什么? 何享健：(脱口而出)当然是改革开放。没有改革开放就没有美的的今天。没有思想解放，我们也不可能坐在这里谈美的未来的发展宏图。 虽然美的是从1968年开始创业的，但前10年只算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正发展起步，还是得靠改革开放。正是改革开放的这30年，给美的创造了蓬勃发展的空间，让美的的事业不断壮大。从美的的历史看，1978年前，美的的销售规模不到几十万;1990年，美的集团的销售收入达到了1亿多元;接下来的10年，美的从1个亿，做到1993年的9.3个亿，并且顺利实现股份制改造，成为中国第一家乡镇企业改制后的上市公司。到2000年，美的销售达到105个亿，年均递增50%。去年美的销售额超过750亿元，今年有望超过900亿元。 美的能走到今天，最主要的就是靠当时的管理层改革思路超前，有市场经济意识。不改革肯定死路一条!
记者：回过头来看，您个人如何理解改革开放带来的思想解放?对美的而言，改革开放解放了什么? 何享健：如果不是改革开放，美的难以完成产权改革，也难以调动有价值的人才的积极性。比如改制前，我要提升管理团队的待遇，把调整薪酬的方案报上去，镇上不同意，说你的方案中保安队长的工资，竟然比我公安分局的局长工资还高，这绝对不行。 家电业竞争最激烈，如果企业薪酬制度我都完全做不了主，我怎么管理?怎样留住人才?所以我极力推动美的产权改革，动员政府把股份退出来，让市场来调节企业运营行为。现在看，美的很幸运，得到了政府的支持，顺利实现了企业产权改革，进而改制。美的也是中国所有上市公司中，最早推出股权激励机制的，这也应该归功于当时的思想解放。 解放思想也直接解放了我的用人观念，要不是解放思想，美的可能也会跟很多珠三角的同行一样搞家族制企业，始终难以做强做大。但美的这么多年来，通过股份制改革确立了产权明晰的企业制度，通过良好的激励机制解决了用人体制，现在已经走向了一条现代化规范企业之路。现有的高管团队中，没有一个是我的亲戚。坚决不搞家族企业，也是我在解放思想上的认识。 三年冲击世界500强 记者：站在美的发展40年的节点，美的未来有什么样的规划? 何享健：按照我们的“十一五”规划，2005年，美的销售530个亿，到2010年达到1000个亿，但今年，我们就可能提前实现1000个亿的目标。因此我们作了调整，美的计划在2010年实现1200亿元的销售目标，以这样的规模，美的将跻身世界500强企业之列。 具体的产业方面，美的规划要在2010年在白色家电业做到亚洲前两位，全球前五位。第一实现制造基地的国际化，第二实现美的品牌的国际化。美的的事业要做到全球化，从市场、品牌、技术、生产基地等方面都要下功夫，保证美的今后的持续发展。 目前，在美的集团的销售中，40%来自国际市场，我们2010年的规划目标是做到一半的销售为出口，即实现100亿美元的出口销售，并且海外业务对集团的盈利贡献要超过50%。 咬定白色家电不放松 记者：很多企业依靠多元化的路径来迅速壮大企业的规模，美的多年来却一直围绕着制冷白电稳健经营。您为何不考虑进军彩电，或者手机、电脑等领域呢? 何享健：美的成功的一点，就在于对经营理念的清晰把握，从不乱搞多元化。一来搞多元化的企业，成功案例不多;二来美的暂时还不具备搞多元化的能力;第三，从上世纪90年代以来，我们就明确集中资源做专业化的白色家电市场。这是我们做强的关键因素。 中国的市场需求很大，能做好白色家电就已经很不容易，何况白电市场还有很大的蛋糕。未来美的还将继续咬定白电市场不动摇，所有的收购兼产都将围绕白电业务，把规模做大，把产业做大，把区域布局更合理，这样我们成为白电龙头成功的把握性才可能更大。 事实也证明，没有规划的多元化，会导致企业管理不到位，资源分散。早些年，很多人动员我去搞黑电，搞手机，我从不动心。如果当初贸然进入彩电、手机业，我们现在肯定会失败。 “没有把握绝不轻易出手并购” 记者：近30年来，中国家电行业出现了多次的兼并风潮，失败的案例屡有发生。但我们研究过美的，美的自1998年收购东芝万家乐压缩机项目以来，近年来加速了家电业界的并购，幸运的是，美的的十几个项目全部成功了，这是非常了不起的，美的如何做到既实现扩张，又规避风险? 何享健：美的至今十余起并购项目，涉及数十亿元的投资，但收购一个成功一个，放眼广东甚至全国都是没有的，对此我很自豪。 美的拥有一整套并购的系统模式，没有十足把握我们是不会轻易出手的。首先要看成本，看我们有没有能力并购，能不能承担并购失败的风险。其次系统评估并购企业的真正价值，看它能否给我们带来新的产业增长点，比如我们收购华凌进入了冰箱行业，并购荣事达则扩张了冰箱产能，同时切入了洗衣机业，收购小天鹅则能帮助我们确立洗衣机的行业地位，收购重庆美通则让我们一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。第三要看双方企业文化是否能够顺利整合，我们会有一个专业的评估团队。最后我们还有一套完善的决策机制，当收购谈到五六成了，他们才向我汇报;谈到七八成了，才叫我和他们谈细节情况;谈到八九成了，我才去实地考察。 “美的国际化是水到渠成” 记者：美的此前在业界一直以稳健经营著称，但这几年已经不断加快国际化的步伐，包括最近去越南设厂、与美国开利合资、提出2010年进入世界500强企业等。美的为何开始高调提出国际化呢? 何享健：美的全面开始国际化战略，是企业发展到某一阶段的必由之路，可以说美的走国际化是顺势而为，水到渠成。这有三方面原因。首先是内因，我们的目标是到2010年实现1200亿元人民币的销售收入，光指望着中国市场肯定不够，我们必须在全球寻找新的增长点。其次，美的发展到今天的规模，除了市场空间，也需要通过整合世界各地、各行各业的资源来提高企业运营效率。最后，通过国际化可以降低经营风险，即使是某一地区或环节出问题了，也不会影响整个集团的运营。 欧美新一轮家电重组对美的是机会 记者：事实上前几年中国企业纷纷展开“走出去”热潮，有的是海外并购，有的是海外设厂，但多半并不顺利，美的将如何推进国际化战略? 何享健：美的走国际化，是一个循序渐进的过程，每一个脚印都踏踏实实。上世纪80年代，我们最早引进国外设备和产品，立足提供OEM代工服务，逐渐在全世界建立分支机构，搭建信息收集、产品推销、客户服务的平台。20世纪90年代中后期我们开始引进海外技术，陆续与日本、新加坡、美国、韩国等跨国公司进行技术合作、资本合作，建立的合资公司就有十几个。 我们探索全方位推进国际化战略，是最近五六年的事。尤其是近一两年来，为防范国际贸易壁垒风险，降低生产成本，我们尝试在越南投资建厂，以出口到南美、欧洲等地区。同时我们继续推进与海外龙头企业的合资合作，引进大量国际化人才。美的国际化的最终方向是，引领美的资本全球化、产权多元化、生产基地全球化，成为世界500强的跨国企业。 记者：最近宏观外贸环境对出口不利，而一些家电同行企业在国外也屡屡碰壁。美的将如何规划海外策略? 何享健：总体而言，我们实施海外战略的原则是务实、稳健，绝不做风险太大的事情，只做风险小、没包袱的项目。首先，我们会继续加大在成本较低的发展中国家的投资，尝试在那里建立生产基地。其次，我们会更多地和国际大公司合作，例如这次和美国开利合资建厂。并且我们也有考虑在海外收购符合我们条件的、风险不大的当地企业。在全球家电产业转移的趋势下，欧美地区家电业将迎来新一轮的重组，这对美的是一个收购扩张的绝对机会。 “GE白电不符合我们的收购要求” 记者：美国GE家电一直在寻找合适的买家，美的有意通过并购GE家电进入美国市场么? 何享健：最近是有机构找我们联手收购GE家电。不过GE不符合我们的要求，我们不会出手的。这主要是考虑到美的的企业文化和GE的区别太大，GE家电本身是很大的国际企业，而我们对国外并购还没有多少经验，整合GE家电的成本太高。而且我个人认为，目前中国企业根本没有能力整合GE家电，老老实实做贴牌比较现实。 记者：美的在海外会坚持自有品牌策略么? 何享健：目前我们除了在少数发展中国家使用自有品牌外，已经暂停在发达国家使用自有品牌出口了。说实话，我觉得中国企业暂时还没有能力大张旗鼓地做出口自有品牌。这几年很多家电企业在海外推广自有品牌，花了很多钱打品牌却起不了明显作用，多半以失败告终。 我们的规划是全心全意地为海外市场的当地品牌贴牌生产，时机成熟的时候收购当地品牌来运作当地市场。其实，收购来的品牌同样是美的的自有品牌。 美的发展不靠个人靠制度 记者：在外界看来，美的的成功因素还在于不拘一格使用人才，又有人说美的很少用空降兵，对此您如何看? 何享健：美的的人才观是看业绩说话。在用人方面，美的从创业开始就一直坚持开放的文化，不任人唯亲，不搞家族式管理。所有的员工都来自五湖四海。当然这也托改革开放的福。上世纪80年代我们用顺德人，90年代我们用全国的人才，21世纪我们用全世界的优秀人才。 其实我心里很清楚，企业要持续稳健经营，要成为现代化的国际企业，靠老板、靠感情、靠物质激励是不可能长远的，迟早都会出问题。美的依靠的是一套行之有效的选拔机制，通过完善的放权机制、培养机制，激励机制、约束机制，培养大批职业经理人。只要符合美的需要的人才，不分国籍，不论出身，不论是否空降兵，我都会顶住压力给他机会，平台。 记者：外界也一直担心您退休后谁来接班? 何享健：美的从来就不是家族式企业。我们一直在推进集团管控模式的转变，通过企业所有权，经营权，监督权三权分立来实现美的的规范治理。 所以你们根本不需要担心我退休后谁来接班的问题。美的将通过制度来保证这家公司的发展，不是靠个人，是靠团队，靠制度管理，所以我根本不用特别认定一个接班人。 同时，通过推动企业上市，实现公众股东对其盈利的监管，也是美的集团实现有效治理企业的方法，我们计划将旗下产业成熟一个，就推向上市。比如说美的房地产业物流业、小家电这块，我们都在积极推进它们的上市进程。(来源 南方日报 作者 戴远程 )
