爱华网他穿着普通员工穿的蓝色制服，手里拿着宝来车的钥匙，一个人走下办公楼。迎面走来员工，他停下来与之攀谈，并招呼他们一同出去吃饭，由他来开车。这个中年男人看起来如此平易，但一开口讲话，你就会留意到他眉宇间的坚毅和掷地有声的语句中透露出的倔强。五十四岁的任建华是目前国内最大的厨电厂商——老板厨房电器(以下简称老板电器)的董事长，这家连续六年销售额位列行业第一的公司已经历经三十年的沉浮，在上世纪90年代甚至曾经濒于倒闭。 三十年前，还是杭州余杭县一个农民的任建华经常为村里的事情划船去上海，一路要划三天三夜，累了就把船泊在沿岸小镇的码头上睡一小会儿。三十年后，依然住在杭州余杭区的他每天开一辆宝来上班，过着低调的生活，很少应酬，早上7点半到办公室，晚上6点半准时回家，吃老婆烧的饭。 1980年代中期，老板电器的前身——余杭县红星五金厂开始与上海无线电厂合作，做吸油烟机的贴牌生产。为了收回巨额的初期投入，合同规定，红星五金厂可以在完成“舒乐”牌油烟机生产任务前提下，生产少量自己的“红星”牌油烟机。就这样，已经有了些资金和技术积累的红星五金厂开始走上了自主品牌的道路。然而，任建华很快发现，全国各地有几十种商品都叫“红星”，其中不乏电器产品，而同样是油烟机，“舒乐”卖得很好，“红星”却根本卖不出去。 当时的任建华在生意场上，因为做事牢靠、出手大方，被同行冠以“小老板”的绰号。他于是就决心用这个绰号来注册商标，但是由于“老板”一词的意识形态色彩，在当时很难被人接受，这个商标的注册之路竟也颇多曲折。直到1988年，“老板”商标最终被通过。 1999年底，经过了十年高速发展的“老板”，由于盲目扩张而进入最严峻的时刻，一度陷入了内外交困的境地，新产业举步维艰，主业油烟机也迅速萎缩：市场占有率跌出行业前十名，销售额也从最高峰的4亿多元下滑到8000万元，库存大量增加，旧款产品被纷纷退货…… 直到现在，回忆起那次危机仍让任建华觉得痛心。那一年，他销毁了被市场淘汰的产品，并着手对企业进行改制，把集体所有制的公司转换成民营企业。他辞掉了一半的老员工，面向全国招聘人才，采取销售承包制度;在同行中率先在央视黄金时段投放广告，发起“品牌年轻化”运动，同时拒绝卷入价格战。 和绝大多数的浙江民营企业家不同，任建华是一个不折不扣的改革派，他引进风险投资和期权制度，并坚决主张企业上市。2008年，他为老板电器引入了风险投资，并把股份逐步分给核心员工。2009年，老板集团旗下的老板电器和诺邦无纺都已完成了股份制改造，“我们是靠体制改革活了过来，原来我们只是民营公司，不是股份制公司，也没有融资平台。企业能长寿关键是体制创新。”任建华说，“公司上市的目的：第一是把核心员工留住，即使只做小股东，感觉也是不一样的。第二，上市后，消费者的信任度也会提高，公司上市本身就是一个广告。股民买我们的股票，也会买我们的产品。再次，资金充裕了，我们会更有实力扩大原有的规模，同时对企业的财务制度也是一种监督。” 做别人做不了的产品 经济观察报：1979年创业之前，你在做什么? 任建华：种田。当时什么农活都会做。 经济观察报：为什么会想到创业?
任建华：村里太穷，想买辆拖拉机都买不起。当时余杭县周围的乡镇企业已经不少了，我们村里比较落后，所以就想办厂子买拖拉机。 经济观察报：创业之初很迷茫吗? 任建华：对，一没钱，二没产品，三怕有了产品没销路。村里五个人凑在一起，找农村信用社借了2000元钱，用养猪的农舍当厂房。接下来就是找产品，找了很长一段时间，因为当时只想找一个不用买设备、技术含量少、靠2000元就能干起来的产品。所以，我们的工具就是老虎钳、榔头、锉刀。最开始是做纺织机的配件，叫做“下柱”，是用来压重量的，工艺简单，这就是我们发家的产品。其实大部分浙江民企最初都是手工作坊，起家的时候没有任何技术含量。 第一年，我们赚了4000块钱，连续做了两年后，赚了上万块。这时候，就出现了第二个问题，村民需要就业，所以我就想把厂子做得大点，购买设备，提高产品卖价，就这样又做了一年多。 虽然创业靠手工作坊起家，但我当时就抱定一个想法，对日后的成功很重要，那就是一定要做人家做不了的产品，要做难的产品，容易做的产品是不能长久的。 所以，在“下柱”还很赚钱的时候，我就开始寻找下一个产品了。后来决定做电风扇的扇叶，这在1980年代初，算是高端产品，需求量很大。但当时的问题是找不到技术人才。我们是农民，不懂技术，所以我就找浙江大学的电机厂的技术员进行合作，花钱雇人解决技术问题。真正的第一桶金实际上是靠这个产品，客户是杭州的几个大电风扇厂。 做了三年之后，电风扇厂开始引进日本的塑料扇叶，技术比我们领先很多。所以我们不得不寻找下一个产品，最后选择做冰箱的配件，冰箱的两大部件比较难做，外壳和压缩机。我们选择做外壳，产品供不应求。当时都是客户先打钱给我们然后再运货，产品相当紧俏。但是三年之后，问题又来了。浙江三百家冰箱厂中有一些产品质量不好的，投诉特别多。政府逐渐重视这个问题，开始给冰箱厂发生产许可证，我们的厂子拿不到生产许可证，而有许可证的厂子都有自己的流水线。这件事让我意识到，为别人做配件永远是长不了的。所以要做自己的整机产品，而且要做前瞻性产品。 经济观察报：当时是不是遇到了很大困难? 任建华：1985年我们决定开始做吸油烟机，当时杭州的家庭99%没有吸油烟机，都用换气扇。我们以前做配套部件，现在做整机，这是一大步。但渠道、品牌和产品对我们来说，都是挑战。 所以，为了摸索技术、渠道和市场经验，我们先是为上海无线电厂做贴牌，生产“舒乐”牌吸油烟机。我们生产的产品95%供给他们，5%我们送到杭州附近的商场进行销售，叫“红星”牌，但是同样的产品，即使红星的价格便宜，我们也卖不动。做产品很容易，让市场认可却很难。 经济观察报：中国老百姓在当时对乡镇企业的产品还不认可，你怎么解决这个问题的呢? 任建华：第一件事，要注册一个响当当的商标。所以，我就把自己的外号用上了，生意圈里都叫我“小老板”，在那个年代，我是比较活跃的青年，爱交朋友，花钱大方。我们就把“小”字去掉，但是这个商标在省、市、县里都批不下来，说让我们在杭州的十大风景区的名字里挑一个取上算了。为了这个商标，我亲自去了北京到国家商标局提出请求，一等十多天才拿到了国家商标局原则上同意的许可，这才注册上。 我就是这么一个人，做事一定要达到目的。随后，我又花了二十多万，把三十六个行业的“老板”的品牌名称全都注册下来了，范围很广。除了国外的老板西服、青岛的老板啤酒、海南的老板保健品，其他行业的“老板”商标都被我注册下来了。 为了创牌子，1992年我开始在央视打广告、找明星做代言，这在当时家电行业算最早的一批。我们的广告位是新闻联播前的五分钟，绝对的黄金时间。 接下来，老板厨电的日子就非常舒服了。那时候，牌子打响了，产品不愁卖，计划经济和市场经济并行的时候，供求关系是求大于供。从1980年代末到1990年代初，老百姓连买电视机都要凭票。讲个特别有趣的事情，当时某个百货公司的老总硬要拉着我喝酒，喝一杯酒，就是100万订货款提前打过来，那时的销售就是那么简单。 企业的“大”与“强” 记者：赚钱这么容易，是不是各种问题就跟着来了? 任建华：是这样的。因为赚钱太容易了，我们开始了盲目的扩张。一开始是做保健品和VCD，都是和我们主业关系不大的。这是1990到1995年间的事。而另一方面，方太、帅康、樱花也都开始迅速崛起，我们却冲昏了头脑，资金和精力都转移到别的上面去了。敌人冲进来了，我们的油烟机业务开始走下坡路。 进军别的行业失败的原因很简单，新行业水有多深，我们没有摸透。虽然手上有资金，但是投到新行业，还是远远不够。再次，我们缺乏那个行业的人才，技术和营销上的人才都没有。 所以这两个新进入的行业全军覆没，而且拖累了主业。1995年之前，我们的吸油烟机业务连续五六年都是市场第一。1995年是一个转折点，主业下滑，副业也都甩不掉了。 记者：根本问题出在哪里? 任建华：企业生病并不可怕，关键是找出病根。我反省自己，想来想去是内部的问题。一个是决策上的失误，另一个是体制上的问题。村里的集体所有制已经不适应那个年代了，产权不清晰，经营和用人机制都存在问题，所以我要转制。但是我们的企业是村办企业，资产属于1468个村民。大家都很关心这个企业，越是这样，越弄不好，大家关心的是账上有多少钱。 而当时帅康、方太是民营企业，是几个人的，决策快。所以我告诉村民，企业不转制是活不下去的，但是大家并不听，说企业挺好的，我们相信你，继续干。但是接下来的两年连续亏损，1998年底的时候，大家想通了，只有挂牌拍卖，我通过向银行贷款买下了这家企业。 记者：接下来，你做了哪些改变? 任建华：从2000年开始，我们逐步进行改革。在什么地方趴下，就在什么地方重新爬起来。主业还是抽油烟机，其他产业全部剥离。第二，改革用人机制，面向全国招聘。第三，重新聘用员工，总共900个村民员工，我只续聘了一半。最后，是销售机制上的改革。以前大家工资都差不多，后来我在销售上实行划区域承包，这样，员工的收入差距就拉开了。 在营销网络的建设上，我们采用“直控式核销制模式”，也就是总公司直接领导下的受控的 “代理人制”，我们在全国建立了近五十家分公司、办事处，并规定了各项营销支出比例、价格控制、分公司建设再投入比例，各分公司只有按照管理条例完成了各项指标才能完全得到那份剩余利润。 这种策略有利于我们在把握价格、网络建设、广告宣传、终端统一管理的情况下，充分调动分公司的积极性;另一方面，又可保证区域分支机构有效执行总部的品牌和营销政策。到2003年，我们重新做回吸油烟机市场的全国第一。从市场第一跌到十名开外，又重新占据市场第一，这在厨电乃至其他行业都是很少见到的。 记者：有人统计，现在中国民营企业的平均寿命，2006年是五年，2007年是三年零七个月，到了2008年是两年零九个月。民营企业平均寿命越来越短，你认为原因是什么? 任建华：从1992年开始，中国经济从计划经济向市场经济转变，以前是产品不足，现在叫顾客不足，也就是市场不足。另一个方面，我们不可能再用那么低的成本获得大量劳动力，原材料价格也不会那么低了，土地也有限了。现在危机到来的时候，你会发现资本也有限，加上整个市场的需求疲软，就更加困难了。 中国民营企业的增长模式如果不改变的话，肯定会有问题。因为我们之前的增长方式，主要还是通过上规模或者耗资源去实现增长，很盲目。 我们总是强调企业要做大、做强。关键是怎么理解“大”和“强”。早在五年前，我就对企业的员工讲，企业要健康，这样才能做强和长寿。在国内同行业中，只有我们有三十年的历史。以前，总是有人呼吁我们，要把企业“做大做强”。但是企业的大，不是通过没有节制的投资，把销售、产值做得多大，关键是要看你的企业在行业中的地位有多高。宝钢在中国的企业中算大了吧?但在国际钢铁行业中，它还不是最大的。和宝钢比，我们永远是一个小企业，这点要有自知之明。因此，所谓“大”，应该追求的是行业地位中的“大”。如果只是把产值、销售额做大，而没有效益，没有利润，那不叫“大”，而是虚胖。企业开发相关的延伸产品是可以的，但跨行业发展，把适合一种产品的名字，硬安到其他产品上去，消费者肯定是不认账的。这样的做法导致牌子倒掉、企业垮掉的例子太多了。 同样，“强”的指标应该是你的产品的竞争力在行业中是不是强，技术水平、盈利水平、经济效益在行业中是不是强，而不是企业规模大。我们现在是一个年销售额十几个亿的公司，不可能马上做到上百亿，这个我很清楚。 中国大部分企业都还停留在提供产品的阶段。一旦有人也进入这个行业，做的产品比你还好，你的企业就会被淘汰，所以企业很容易死掉。每一天都有企业倒下去，也不断有新企业注册。最终我们要做长寿企业，做大并不是我们的目标。我们的目标是做行业第一的和长寿的企业，而不是虚胖的企业。 记者：什么样的企业才能称之为健康? 任建华：第一是每年都要有较好的经济效益。第二是要有品牌。有了品牌，就有定价权。比如现在我们遇到了很多困难，劳动力成本上升、原材料涨价、出口退税率下调等等，都需要产品随之涨价。但是，如果你是一个没有品牌的企业，你要涨价，谁会买你的账?当然，品牌一定是全国性的品牌，而不是区域品牌。你的品牌在杭州叫得响，一到外地，人家都不认识，这不是真正的品牌。区域性的品牌支撑不了全国的市场网络。 第三，企业要有好的文化，在企业碰到困难时，员工就不会有别的想法，而会想着如何把困难消化，共同把难关渡过。现在许多企业的内部问题，主要是成本上升的问题。但如果你平时把文化做好了，员工就会理解你，配合你控制成本，而不是企业一遇到困难员工就逃个精光。 第四是营销网络。自己没有营销网络，光靠代理是不行的。如果你的产品80%是出口的，出口的80%又集中于美国一个国家，那么这次次贷危机一爆发，你肯定经营不下去了。销售网络过于单一，肯定不行。市场营销应该实现多元化：国际市场有，国内市场也要有;一级城市要有，二、三级城市也要有;传统的销售模式要有，新兴的销售模式也要尝试;通路可以依靠，但不能依赖。不要把鸡蛋放在一个篮子里，适当多元化，可以分散风险。 记者：这次经济危机中，有不少浙江的外向型企业倒闭，你认为问题主要出在哪里? 任建华：一些外向型企业的做法是把产品集中在一个国家或地区，依赖性太强，比如我们集团下的诺邦无纺公司产品在四十多个国家都有销售，因此，受到经济危机的影响不大。 第二个原因是，那些企业的资金链条出了问题，这就是离开主业去投资其他产业造成的。 这次倒闭的企业和1990年代浙江企业倒闭的原因不同，上一次主要是产品没有核心竞争力，而这次更多的是盲目投资造成的。 记者：资金链断裂，不是可以向银行贷款救急吗? 任建华：现在银行贷款要看 “三品”：人品、产品和抵押品。昨天，我和银行的人开会，他们还提到关键是人品和产品。这就突出了一个问题，目前，国内市场不缺资金，缺的是市场和消费者的信心。 充分放权和体制创新 记者：创业三十年，你经营思想中最重要的是什么? 任建华：做事要看大方向，小的事情交给别人去管，我是充分放权的，抓大放小，要充分相信下边的员工，同时要看得到哪里出了小的偏差，并及时加以纠正。 第二，做企业要一步一步发展，不能想得太多，比如我们最初的想法只是给村里买台拖拉机。 记者：充分授权的前提是用对人，你怎么考察人? 任建华：要观察一个人首先给他舞台，其次在能力和道德的考察中，道德放在第一位，这个人人品好、能力差一点，我们也会用。 我目前主要的精力是在战略层面上，把握公司大方向，具体的钱和人事、业务我都不管。 记者：三十年中，你的商业嗅觉似乎一直很好，这点似乎很重要。 任建华：其实最重要的是观察。我这个人，决定做一件事情之前会先观察很多年，再试探很多年。我现在还兼任杭州老板实业集团董事长，旗下有一家诺邦无纺公司现在很赚钱，但这个行业和吸油烟机跨度很大，我也是研究了好几年。我分析过，浙江的无纺布公司很少，同时它又是一个朝阳产业，市场前景好。这种情况下，我还是先试验，试探性地参股了一个企业，慢慢了解这个行业。然后是投了一条生产线，接下来一条线、一条线的增加，风险就小多了。我的看法是，即使再好的行业都有企业倒闭，能生存下来的是有限的。所以看到赚钱的行业，一定不能盲目地投下去。 记者：但是你如此谨慎，不担心丧失进入市场的最佳时机吗? 任建华：我们的做法是每个月都会密切关注全国无纺布市场的动态，哪家公司增加了生产线、哪家公司采购了多少材料我们都很清楚。如果他们不上，我们就谨慎地上，如果他们上得快，我们也就赶紧上。 记者：我觉得你不是一个很贪心的人。 任建华：我是一个稳健的人，但是也有惨痛的教训。 记者：一些行业没有进入过，比如房地产，会不会觉得遗憾? 任建华：不会。社会上诱惑太多了，每样东西都去弄，主业就会受到影响。我们的战略定位很清楚，决不离开厨房电器，扩张主要是产业延伸。 记者：听说你正在培养儿子做老板公司未来的接班人，你是如何做的? 任建华：他从国外回来两年了，之前去澳大利亚学国际贸易。我现在安排他去每个部门轮流学习，我观察过周围企业家的子女，还是觉得我的儿子最好。首先他爱这个企业，爱这个企业，才会从方方面面去学习。如果没有兴趣，绑住他也没用。出国之前我就给他讲清楚，你有责任回来管理，这叫做定向培养，不要想移民。现在他主要负责人力资源和产品开发。在这些岗位上很容易了解整个公司。 记者：老板电器和诺邦无纺公司都已完成股份制改造，你下一步的计划是怎样的? 任建华：上市之后，除了已经持有股份的核心员工之外，我会进一步把股份逐步分给其他的骨干，包括外部引进的和内部培养成长起来的。 记者：你认为自己的性格中最突出的特点是什么? 任建华：稳健。如果今天要开一个会，我会提前几天考虑好相关问题。讲话小心，交朋友很谨慎。讲话讲过头了，人家不服你，说多了，就肯定有别人不服气的地方。
