爱华网10年的全球化道路异常艰辛苦涩，但所幸的是TCL掌门人终于找到了感觉。 下午1点，李东生终于结束了当天上午的最后一个会谈。然后用几分钟的时间，就在自己的办公室，和两个助理一起，草草地吃了一顿简单的午餐。他似乎忘了疲惫，又迅速地坐回到办公桌前，打算处理一批邮件。下午，还要赶到香港开一个重要的会议。助理们来来去去地穿梭行走，李东生一直若有所思，只有在面对你时，才展露笑脸。空气中，凝结着一种无形的压力。 半个月前，身为TCL集团董事长的李东生，在深圳正式启动了“第8.5代薄膜晶体管液晶显示器件(TFT-LCD)生产线项目”(即高世代液晶面板生产线)，该项目的运作主体——深圳市华星光电技术有限公司(以下简称“华星光电”)也宣布正式成立(深圳市深超科技投资有限公司简称“深超公司”与TCL集团股份有限公司各出资一半)。该项目建成后，TCL将与三星、LG、夏普等日韩厂家一样，拥有包括核心部件液晶面板在内的整条液晶产业链，再也不受上游厂家的钳制。要知道，目前液晶面板的成本占液晶电视总成本的比例高达40%。 8.5代液晶面板生产线项目宣布启动的第二天， TCL集团旗下的三个上市公司，TCL集团(SZ.000100)、TCL多媒体(HK.01070)和TCL通讯(HK.02618)的股价全部飘红。但此刻的李东生却是冷静的。该项目总投资额245亿元，作为合资方的TCL先期将投入50亿元，这在整个TCL发展史上是一笔最大的投入，也是李东生继收购法国汤姆逊公司后为争夺产业链控制权所进行的一次更大的博弈。 这就是盘旋在李东生上空的沉重压力。就像李东生自己说的，他要面临两大风险：第一是技术风险，从没做过液晶面板生产的TCL，能否克服技术障碍，顺利地走到项目投产的那天?第二是市场风险，项目到2011年底才能投产，而两年后液晶市场的供求关系却是谁也说不清楚。 业界对此事的指指点点，更加重了李东生的压力。李的夫人曾为此找过李身边的人，要他们带李出去打打球，放松一下。这不禁让人联想到2006年前后的李东生。那时，李要面对的是收购汤姆逊彩电业务之后的巨额亏损(2006年当年亏损19亿元)，而业界舆论又是一边倒，甚至将年度最差CEO的头衔直接戴到了他的头上，一下将高高抬起的李东生，又重重摔下。那时的李东生，在压力面前是烦躁的，但现在截然不同。“以前的压力来自于经营，要盈利，要翻身;现在，李董的压力是要看到3~5年之后的事情。”负责TCL多媒体新兴市场业务的总经理郝义曾给李东生做过4年的助理，是十分了解李的人。他觉得，自李2006年7月写出《鹰的重生》一文后，便回归了平和，直到今天亦是如此。 现在的李东生，已经站在一个新的节点上。这个节点由三条直线相交而成：一条是TCL全球化，一条是产品技术，第三条是价值链。在这三条直线中，“全球化”无疑是最粗壮的一条。TCL近10年的历史几乎就是“全球化”的历史，其他两条线都是为了让它延伸得更远，8.5代线项目同样也是为了支撑其全球化发展。“如果没有强大的产品竞争力以及完善成熟的价值链，全球化就是虚的。”李东生越来越清晰地认识到全球化的真正含义。 一直备受争议的TCL全球化，此时已历经10年，这10年虽然曲折坎坷，但已经完成了对全球主要市场区域的进入，以及对管理架构、全球供应链到人才梯队的全面建设，摆在眼前的是一盘思路清晰的全球化棋局。TCL内部已明确，2010年TCL全球化要进入“成长”阶段，前两个阶段被标注为“扭亏”和“健康”，并已经走完。 业内称，李东生在全球化道路上终于找到了感觉，这或许是其能够平和地承受沉重压力的最大原因。更加令其放心的是，面对强劲的金融风暴，TCL集团的业绩和海外市场仍然获得了增长。今年1~9月份TCL集团实现销售收入298.46亿元，同比增长5.35%，实现净利润1.53亿元，较上年同期(剔除低压电器业务转让价格调整收益)增长36.07%。值得关注的是，一直亏损的TCL海外业务，今年第3季度开始盈利。
此外，到今年第3季度，TCL液晶电视的总出货量已经排在全球第6位，比去年提升了两位，已高于松下、飞利浦，位列中国企业第1位。预计TCL全年液晶电视总销量将超过800万台(年初预计为750万台)。谁都清楚，如果没有TCL全球化，就不会有这么大的量。在中国市场，TCL液晶电视销量排名仅位列第3。受海外市场复苏的影响，TCL另一主要业务手机的销量，第3季度也出现高达88%的同比增幅。 如今再提全球化，李东生坚定地表示“从未后悔过当初的决定。”“既然最终要与三星、索尼站在一起竞争，那么我们早走一步，不是更好?”他甚至有些自豪，“在全球，我们已经有了一个很好的竞争地位，未来再跑，一定比中国其他同行跑得更快。” 10年，在历史的长河中如“沧海一粟”。李东生希望，用上一个“10年”，开启TCL接下来的无数“10年”。 十年艰辛路 越南首都河内的机场，拥挤狭窄，办理登机手续大厅的墙壁上，只有几个贴广告的位置，TCL液晶电视P10(互联网电视)广告就是其中之一，它以亮灿灿的两米高蓝色背景图，吸引着乘客们的视线。它旁边不远的墙壁上，张贴的是三星液晶电视的广告，同样蓝得眩目。 而在越南南部胡志明市的街头，TCL搭建的周末促销舞台，吸引了很多市民驻足观看。现在，越南人民只要去当地的家电卖场选购家电，就能看到与日韩企业比肩而立的TCL电视专区。TCL越南分公司总经理王成告诉我们，在越南，TCL电视已经以15%的市场份额排名电视市场销量的第3名，位列三星、LG之后，领先于索尼、松下、夏普等日本家电品牌。TCL品牌正以“世界名牌”的姿态，进入越南家庭。 不过，TCL在越南的这10年，走的并不一帆风顺。 1999年，TCL通过收购陆氏香港公司，迂回登陆到TCL海外第一站——越南。TCL全球化征程也由此开始。 在开拓越南市场的前两年，TCL连续亏损。在一次内部会议上，面对“退与守”的争议，李东生举棋不定，但当他看到越南分公司第一任总经理易春雨眼噙泪水，向他恳求“请再给我一年时间”时，李东生便下了决心：“三思而举步，百折不回头”。这句话即道出了李东生全球化的决绝之心，也暗含着全球化历程的艰辛与苦涩。 王成是TCL越南分公司的第三位总经理。2007年他接手时，前两任总经理易春雨和邓伟文已经为他打下了不错的江山。在易的经营下，越南分公司2002年实现盈利;邓则以“农村包围城市”及成本领先的市场策略打开了TCL电视上量的通道，邓离开时，TCL电视在越南的市场份额已经达到了10%。 “至少我不会被骗了。TCL刚来越南时，由于语言不通，对当地市场不熟，聘请的当地销售人员甚至可以当着你的面，与经销商勾结，骗你的产品，骗你的钱。”王成说，那时的一些应收账款后来不少都成了坏账。当然，他也不用像邓伟文那样拉着产品多次下乡培育市场。越南的山路崎岖难行，邓的车曾多次抛锚，有时求助无望，甚至向总部打电话求援，最终却只能露宿田间。 即使这些困难都走过了，但王成2007年到任时依然是迷茫的。“市场环境变了，日、韩企业一再拉低产品价格，甚至比我们还要低。我们的成本领先策略，不灵了。”令王成感到更加不安的是，越南本土企业凭借地域优势，从中国进口不知名的低价零配件，然后组装成价格极低的电视机，最终将农村市场挤压得更加狭小。
