爱华网像往常一样，格兰仕执行总裁梁昭贤不到六点钟就起了床，匆匆忙忙奔赴格兰仕在中山的空调生产基地。七点整，他要在这里与空调研发团队开会商讨：如何更快地在新材料新工艺及设计成本上实现突破，使格兰仕空调更具市场竞争力？ 众所周知，在赖以起家的微波炉上，格兰仕早已是无可争议的中国第一，世界第一。在短时间内，似乎还没有人能向其发起挑战。6年前，梁昭贤也曾向其父梁庆德承诺，要让格兰仕拥有第二个世界第一，那就是空调。格兰仕占地3000亩的中山空调生产基地与其在顺德的微波炉生产基地遥相呼应，“全球第一空调生产基地”的大幅广告牌赫然耸立，处处显示着梁昭贤的勃勃雄心。 时不我待！但眼前的现实与梁昭贤的目标还有较大差距—— 在空调业务上，梁昭贤所面临的市场环境远比打造 微波炉时代要凶险得多，当时的产品优势、市场优势早已不复存在，想像微波炉一样凭借低价策略统一中国市场似乎已不太可能。毕竟在空调行业，格兰仕只是个后来者，而多年来持续上演的惨烈价格战，也早已把数百家空调企业淘汰出局。在格力、美的等强敌的虎视眈眈中，格兰仕如何成功突围？另外，在格兰仕赖以起家的微波炉及第三个核心产品小家电上，如何将盘子做得更大？ 巨大的市场压力，促使梁昭贤加速思考，加速决策，每天十五六个小时地勤奋工作，也促使格兰仕奋力扬鞭，加速前进。 快！研发争先 “研发”与“营销”，向来被梁昭贤认为是推动企业飞速发展的两个轮子。目前，格兰仕每年在研发上的投入约占总销售收入的3%～5%。他的研发团队也没有令他失望：2005年，格兰仕在空调和微波炉产业方面研制出来并申报审批的专利技术达400多项，光波微波炉、光波空调等专利产品，已经得到全球市场的认可，并成为日、韩等国公司争相模仿的对象。2005年，格兰仕微波炉的全球销量突破2000万台，主打中高端市场的光波微波炉的销量就占了95%左右。 但严峻的市场形势依然令梁昭贤无法乐观，譬如原材料价格的大幅上涨，这个令所有空调企业都难过的问题也令格兰仕颇为难受。不过梁昭贤认为，这是挑战，亦是机遇。因为这是全行业共同面临的问题，在成本居高不下的时候，首当其冲地要看企业能否在研发上比别人更快一步；另外就要看企业的内功与管理水平，看谁真正能有本事从“干毛巾拧出水”来。“我相信研发的潜力是无穷无尽的。虽然许多人认为空调技术的同质化也很严重，格兰仕的技术和其他企业有很多相同的地方，但每个企业都有不同的特点和技术内涵。即使把技术看成和水、电一样平民化，看成谁都能拥有的东西，也要看谁最先拥有。只要你在技术上比别人快一步，早一天，你就是胜利者。所以在研发上我们也拼速度。” 与微波炉低价策略不同的是，差异化成为格兰仕空调最主要的竞争策略，不但先后推出了不锈钢空调、光波空调等极具个性卖点的产品，2006年，梁昭贤还决定要给空调市场一些“颜色”—— 格兰仕将主产颜色空调，减少白色空调，并为空调的色彩申请了相关专利。 快！营销创新 在梁昭贤驱车从中山基地赶往顺德厂区的途中，一辆蒙牛集团的冰淇淋送货车飞快地呼啸而过。这使他有了某种触动，引起了他深深的思索。他忽然感觉到：格兰仕的整个销售通路、销售渠道及销售方式还有很大的探讨和创新空间。 “我们的分销能力是否足够强大？很显然，那种传统的销售方式已经满足不了企业快速发展的需要。在微波炉上，格兰仕是占了不小的份额，但是中国的市场容量那么大，世界的市场容量那么大，我们真正开拓出了多少？回来后，我特意跟企划部部长通了十几分钟电话，谈的也是营销创新的问题。怎样把微波炉做得更大更强，在中国市场的销量翻番，在全球销量再翻番？从产品设计到销售的整个链条，我们都要重新规划和思考。在营销上，要有一种更加前卫和开放的思想。”梁昭贤说。 事实上，如何找到新的销售措施和突破口，是梁昭贤每天都在思考的问题，也是格兰仕一直在探索的事情。2005年，格兰仕不仅深度挖掘国内市场，还注重挖掘欧盟、美国、日本等传统优势市场的潜力，并将业务向东欧、拉美和中东等新兴市场延伸。一方面与有实力的经销商深度合作；另一方面，通过为跨国公司贴牌，将产品打入发达国家。为了迅速获取来自市场一线的信息，梁昭贤定期派人出国考察，了解世界各地市场批零渠道、产品价格、竞争对手等方面的情况，听取客户的意见和建议，有针对性地制定各地市场和客户的开拓方案。作为企业的最高经营者，梁昭贤本人50%左右的时间也是泡在市场上，与不同层面的合作伙伴沟通和交流。“一方面给他们加油打气，在工作上积极支持；另一方面，自己也能不断吸收新的养分，能掌握市场上的各种动态。” 梁昭贤说，把成本优势策略和规模经济的革命进行到底，格兰仕绝不含糊，“规模经济、范围经济和低成本扩张是格兰仕铁定要走的路。烧鹅味道豆腐价格的产品永远会有市场竞争力。”看来，昔日的“价格屠夫”并没有真正放下“屠刀”的意思。但他深知，随着技术的进步和消费层次的提高，消费者对价格的敏感度会越来越低。“如何使人家不赚钱你赚钱，人家亏本你赚钱，这是我们考虑的。但价格的降低是有底线的，企业必须有一个合理的利润区。所以，在价格优势成本领先策略的基础上，我们在缔造新的竞争优势，以前我们只生产‘常规武器’，现在是通过研发创新，高中低档产品全面发展。另外一个很重要的问题是，像空调这样季节性很强的产品，同样的价格，同样的竞争力，怎样提高服务水平，提高交货速度？人家1个月交货，我们能不能15天？人家15天，我们能不能7天？这种速度也要在行业水平之上。” 另外，在销售体系上如何寻找突破口，也是梁昭贤非常关注的问题。但他表示，格兰仕不会像格力和TCL那样自建渠道，而是专心致志做好制造。“要跟代理商、分销商和KA全方位合作，争取他们的支持；用真诚合作的态度整合社会资源，与他们成为一个利益共同体，将社会的销售渠道变成自己的销售渠道。” 快！规模经济 格兰仕的2006年被梁昭贤定为“中国年”，他要求格兰仕空调在市场上“保四争三”，从规模成本优势向规模优势、自主创新优势并重的战略转变。从事家电行业十几年来，格兰仕一直注重规模经济和范围经济，并将此视为自己的一个核心竞争力。 “没有规模就没有经济。不管做微波炉还是做空调，我们都将自己定位为一个要上规模的企业，做到最好最大。目前我们的微波炉已有2200万台的产能，我希望空调也用微波炉的发展思路尽快做大做强，在规模经济上要做足功夫。”梁昭贤说。 目前格兰仕中山空调基地产能为650万套，建筑面积40多万平方米，有20多条国际一流的空调总装线；而该生产基地总占地面积达200万平方米，按照梁昭贤的规划，几期工程全部完工后，这里将成为全球最大的空调生产制造中心，集中用于高端光波空调的生产制造。除具有大规模的整机产能外，该基地的配套能力也颇具规模，是格兰仕核心元器件的生产基地，生产能力也将是世界级的。 梁昭贤给格兰仕的定位是：在努力经营自己品牌的同时，踏踏实实地做好世界工厂，通过为世界知名品牌代工，掌握他们的技术、管理方法和经营理念，提升企业的价值。等企业发展到一定程度后，再吸收欧美的先进经验，将制造适度外包到经济欠发达的国家和地区，格兰仕只做高端的制造，做技术含量高、附加值高的产品。所以他认为，目前格兰仕要做的就是紧抓研发和销售，扎扎实实练好内功，打造好各种管理标准和管理流程，招揽各方面的优秀人才，使企业迅速地发展壮大。
他认为，要做到这一点，目前最大的挑战是自己，最大的敌人也是自己。要不断地给自己打气，不断地否定和肯定、激励自己，使自己每天都保持高昂的工作热情和激情。“特别是一个企业，一个人曾经有过一点成绩，更加需要不断地重新认识自己，让自己保持一颗平常心。我每天都会问自己有没有犯错误，就连过春节的时候我也在思考：这365天我有没有犯365个错误？如果有的话，我修正了多少？”梁昭贤说。或许，这也能从某种程度上解释，作为一个有3万多名员工、销售收入160亿元企业的当家人，他每天都能以非常激昂的斗志，从早晨六、七点钟就开始工作，直到晚上九、十点钟才回家休息的原因吧。
