柳传志:我特别敏感职业经理人的短视问题



从“中国制造” 到收购IBM PC,再到成功应对金融危机,联想经历了一段异常艰难的发展历程。而柳传志在2009年年初的再次出山,也再次成就了他个人在联想发展史上的一段神话。

通过调整经营思路,改革组织架构,联想集团不但止住了下滑势头,扭亏为盈,而且市场份额还创出新高。同时,以“移动互联网”为核心的新战略架构也迅速付诸实施,呈现出“柳暗花明又一村”的景象。

论及经验之谈,柳传志的做法似乎还是老三样:建班子、定战略、带队伍。然而,这之于联想,却是战胜竞争对手无坚不摧的利器。经历过之前的艰难,再谈“老三样”,柳传志有别样的感情和更深的思考。

技术创新有如爬珠峰我们选择了从南坡上山

联想集团再往下走遇到的挑战更大。首当其冲的挑战,就是互联网进一步发展变成移动互联网之后,我们的乐Phone如何与iPhone决战。如果应对不力的话,很可能在整个移动互联领域都没有立足之地,这对联想是很要命的事。

《中国经营报》:联想最新一季财报业绩令人惊叹:不仅从2.26亿美元亏损反转到正的9400万美元利润,而且,增速第一次超过了竞争对手,市场份额也达到历史新高。应该说联想集团成功地渡过金融危机。你认为,这一成功的基础是否坚实?

柳传志:我认为是比较坚实的。之所以做出这个判断是基于联想集团目前盈利状况有所转变。首先我们在国内市场销量占到一半左右,中国经济恢复得比较快,PC市场跌得较少,我们整体表现相对就比较好。其次,国际市场我们做得也不错。特别是在新兴市场,在计算机行业增长只有4%的背景下,我们在新兴市场的增长速度达到了50%,实现了大幅度的超越。我们在发达国家增长速度在2%左右,基本上是打平,与我们原先预定的目标差不多。

《中国经营报》:现在是否可以松口气了,下一步面临的挑战还严峻吗?

柳传志:就联想集团本身来讲,再往下走遇到的挑战更大。首当其冲的挑战,就是互联网进一步发展变成移动互联网之后,我们的乐Phone如何与iPhone决战。如果应对不力的话,很可能在整个移动互联领域都没有立足之地,这对联想是很要命的事。其次,在发达国家PC市场上,能不能转守为攻,这是联想面临的第二大挑战。作为一个国际企业,仅仅在新兴市场上发展是远远不够的。同时,我们也看到进攻发达国家市场还有若干问题有待解决,我们正在一步一步地去做。这也包括在我们的中长期发展计划之内,其目标是必须保证联想集团利润增长的均衡力度。

《中国经营报》:推出乐Phone产品,发布移动互联战略,是联想集团趁机打造科技创新,以及发起技工贸战略的一步棋吗?

柳传志:我们常说联想靠贸工技起家,实际上也是一个厚积薄发的过程。创业初期,我们用成熟的技术把毛利率稳住;后来建立联想研究院,开始对前瞻性技术进行研究,又并购IBM PC,实际上,所有的这一切都是为了在等待一个机会爆发。以前,微软、Intel两家的技术垄断使得行业格局都要围绕WINTEL(Microsoft与 Intel的商业联盟)系统转,现在到了新的手机市场的时代,一个新的格局即将出现,而联想恰恰在自己的手机操作系统做了大量的研发工作,这也说明,从技术上我们确实到了突破现有格局的最佳时机。

我是做PC行业出身,所以对技术上的认识比较稳健,正如爬珠峰,南北坡都可以登顶,联想不敢像华为那样快速爬上北坡,我们选择了从南坡上山。但是,我老惦记着技术创新这个事,现在我认为时机成熟了。推出乐Phone这样的新品,证明我们拐大弯还是拐得比较好的。

CEO单独做决定容易“说到做不到”

如果仅凭CEO单独做决定,其他人一味服从的话,最后,往往出现“说到做不到”的情况发生。因此,用班子的方式去工作,是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法,这种方法是联想集团常年研究,从实践中打拼出来的结果。

《中国经营报》:杨元庆转任CEO后,联想集团做了一系列重大调整:从领导班子到全球组织架构,并且制定了新的市场战略。在应对金融危机这个问题上,有没有一些规律性的经验值得思考总结?

柳传志:集团自身主动进行调整,是因为我们对中国行业规律的深刻认识,以及与国际情况的有机结合。经过这么多年的发展,国际市场应该怎么做,中国企业怎么样解决水深水浅问题的结合,我们还是有发言权的。

在制定战略的时候,联想一贯的做法是“建班子”。这个工作方式已经形成了一套管理理念。“建班子”有两点好处,第一,可以充分调动高层员工的积极性。依靠团队的合力肯定比只靠一个人要好。尤其在国际市场环境下,缺乏国际视野和方法,依靠合力与仅靠一人,做出的决策肯定会不一样,这是团队的好处。第二,从战略执行上说,比如,联想要发展新兴市场,这里面会涉及到很多方面的问题,有产品问题,有市场开拓问题,还涉及到供应链的问题,如果这些问题是由班子里的几个人共同研究的话,执行起来效率会更高。如果仅凭CEO单独做决定,其他人一味服从的话,最后,往往出现“说到做不到”的情况发生。因此,用班子的方式去工作,是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法,这种方法也是联想集团常年研究,从实践中打拼出来的结果,这是非常重要的经验。

举个例子,杨元庆复出前,董事会也担心公司其他外国高管会不会走,最后的结果是一个也没走,而且都在更为积极地工作,这就与杨元庆平时注意调动班子的积极性有关系,他能够很快地把国际团队的管理层管理得更好。

《中国经营报》:联想集团上一任CEO阿梅里奥的团队,对PC市场营销反应相对滞后。现在,联想在移动互联网战略、执行力方面,怎么样向高效率来推进?

柳传志:阿梅里奥是一个比较典型的职业经理人,因此对企业中长期发展的考虑明显欠缺,这主要体现在对手机业务技术研发的投入,以及对新兴市场发展消费类产品研发的投入方面。在PC领域,如果你不做中长期发展战略的话,相对于其他竞争对手,可能就会慢慢地消亡,甚至猝死。就好像当年做软驱的那些厂商,还有以前做针式打印机的厂商说死就死了。因此,站在企业的角度,职业经理人第一个责任,是必须要有主人的意识,要站在中长期发展的角度上来考虑问题。

我要求职业经理人把企业当自己的命

职业经理人一定要认可联想的文化,特别是核心价值观。现在联想集团的文化建设由我负责,在核心价值观方面,联想集团的要求比联想控股以及其他子公司的要求都更高。翻译成中文是两句话:“说到做到”和“尽心尽力”。

《中国经营报》:在总结联想亏损原因时,你有这样的思考:金融危机是给联想带来冲击的“直接导火索”,然而真正导致联想在2008年陷入低谷期的根本原因,却是联想并购IBM公司PC业务之后,在企业管理方面所埋下的隐患,其中最大的问题就是职业经理人的短期行为。这可能是国内外企业的通病。怎样才能让职业经理人像创业者一样,把企业当做事业来做?

柳传志:我觉得职业经理人的短视问题,在跨国企业中表现得尤为严重。如果董事会也没人坚持做企业长远战略的话,这个时候企业就会出现一个空白地带——没有人设计愿景。

为什么我会对此特别敏感呢,有两个原因,一是PC行业不同于别的行业,如果没有正确的战略规划,企业就可能随时猝死,国际PC行业的发展进程已经证明了这一点。第二,我当时是非独立董事,看到公司的问题,自己心里有数却干着急。后来经济危机来了,再不换人企业就完了,所以就出手了。在这个过程中,我也得出结论:如果要做百年老店,企业员工必须要有主人心态,高管要有事业心,否则企业就无法传承下去。《基业长青》一书讲得就很有道理,CEO最好是从企业内部选拔。职业经理人如果不是从企业打拼出来的话,确实对企业谈不上有深刻的感情,也不太可能尽忠尽职地工作。

 柳传志:我特别敏感职业经理人的短视问题
  

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