柳传志:2004年与戴尔一战决定生死



 5月19日,联想控股有限公司董事长柳传志在“中国企业领袖年会-2010香港论坛”上做了题为“联想和中国的改革开放”的主题演讲。柳传志回顾了由创立联想到壮大联想的艰苦过程,在2004年与戴尔的激烈竞争给他印象尤为深刻,他称,2004年我们打了惊天动地的一仗,那一年我们彻底打赢,否则后面就麻烦了,因为那一年跟IBMPC部门谈收购,一半是现金,一半是股票,如果跟戴尔打败的话,收购就无法谈,结果那一年全线飘红,我们占据了上风,后来就一直占据上风。

  以下是柳传志演讲全文:

  尊敬的唐英年司长、苏泽光主席,各位领导和嘉宾,在我的印象中,香港的企业家和内地企业家如此大规模的交流还是第一次,我衷心的祝愿本次会议开的好,我的题目是联想和中国的改革开放,联想在中国算是民营企业中成立比较早的,经历了改革开放的全过程,我就拿联想来说事,谈中国改革开放,联想和中国的关系,如何发展起来的。

  因为拿联想说事,我就简单的将联想的情况介绍一下,联想在1984年起家的时候,就是在传达室中,由11名科技人员成立,我在中国科技院,在传达室中办起了联想,现在的联想大概是这样的规模。

 柳传志:2004年与戴尔一战决定生死
  现在的联想结构包括联想控股有限公司,联想集团是大家都知道的卖电脑的联想集团,我们是靠这间公司起家的,它是1994年在香港上市的。神州数码是从联想集团中分出来的,2001年的时候,我们就办了联想控股有限公司,先有子公司后有母公司,后来又办了两个投资公司,一个是VC和PE,在国内都是属于顶级的PE和VC公司,还有一间有规模的房地产公司。

  下面的五间企业,包括神州数码,都是独立运营的,并不是说用事业部的方式,而是独立的运营,做自己的业务,我除对联想控股有限公司负主要的责任,同时也担任联想集团的董事长,也是临时担任,我就将情况介绍完了。

  在中国民营企业的眼中,中国的改革开放实际上是分成两个阶段的,第一个阶段,从改革开放刚开始的时候,到九十年代的中期,在当时一切旧的制度全都乱了,新的制度还未建立起来,可以说是一片混乱。

  三种不同类型的企业,有三种不同的生存方式。当时的国有企业和主要的企业都是国有的,是在国家计划内的,当时都是懵懵懂懂,并没有感觉到未来会是怎样的,因此就固步自封,不知道后面将会对他们产生怎样的危险,当时的外资和香港的企业家到大陆投资或者是美国的企业到中国来,更是懵懵懂懂,因为当时是比较混乱的情况,我想在那个时候,香港的企业家到中国投资的多半是赔本的为主,当时的民营企业和个体户,有的是利用政策变化起来的,例如利用批文和外汇转换捞到第一桶金,如果不能及时的调整,被历史的车轮甩掉,当时有一批民营企业,特别是制造业还是希望努力的去做,当时不能踩红线,不能犯大的错误,还要努力的向前走,要学习什么是市场,了解什么是管理,这是非常困难的。

  当时我记得,我在中国给国外企业做代理的时候,给IBM、HP做代理的时候,学到了什么是市场等等,我本身是技术人员出身,因此非常希望有自己品牌的电脑,当时在中国因为拿不到生产的批文,我们是在国家计划外的企业,因此我们在香港办了香港联想和香港的朋友合作,在柴湾有十几个人,后来生产主机板越来越好,就参加了国际展览会,此时国内计划部门的领导同志参加美国纳斯维加斯展览会的时候,看到还有中国大陆人在香港做的企业,才承认了我们,给了生产批文,因此我们就打回了国内,这就是当时的情况。

  当时中国很多好的民营企业就是利用这样的机会,利用国有企业还是懵懵懂懂,利用外资企业不知道如何做的时候,努力扩大我们的地盘,站稳脚跟向第二个阶段发展。

  第二个阶段就是九十年代中期到中国准备加入WTO到现在,中国努力的让一切有序的进行,例如走私没有了,人民币和外币逐渐的接轨,一切正规化,这种情况下三种不同类型的企业形式发生了很大的变化,第一阶段已经很遥远了,今天讲没有意义,我着重讲的是第二阶段以后,类似于联想这样的企业是如何做的。

  

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