爱华网5月19日，联想控股有限公司董事长柳传志在“中国企业领袖年会-2010香港论坛”上做了题为“联想和中国的改革开放”的主题演讲。柳传志回顾了由创立联想到壮大联想的艰苦过程，在2004年与戴尔的激烈竞争给他印象尤为深刻，他称，2004年我们打了惊天动地的一仗，那一年我们彻底打赢，否则后面就麻烦了，因为那一年跟IBMPC部门谈收购，一半是现金，一半是股票，如果跟戴尔打败的话，收购就无法谈，结果那一年全线飘红，我们占据了上风，后来就一直占据上风。 以下是柳传志演讲全文： 尊敬的唐英年司长、苏泽光主席，各位领导和嘉宾，在我的印象中，香港的企业家和内地企业家如此大规模的交流还是第一次，我衷心的祝愿本次会议开的好，我的题目是联想和中国的改革开放，联想在中国算是民营企业中成立比较早的，经历了改革开放的全过程，我就拿联想来说事，谈中国改革开放，联想和中国的关系，如何发展起来的。 因为拿联想说事，我就简单的将联想的情况介绍一下，联想在1984年起家的时候，就是在传达室中，由11名科技人员成立，我在中国科技院，在传达室中办起了联想，现在的联想大概是这样的规模。
现在的联想结构包括联想控股有限公司，联想集团是大家都知道的卖电脑的联想集团，我们是靠这间公司起家的，它是1994年在香港上市的。神州数码是从联想集团中分出来的，2001年的时候，我们就办了联想控股有限公司，先有子公司后有母公司，后来又办了两个投资公司，一个是VC和PE，在国内都是属于顶级的PE和VC公司，还有一间有规模的房地产公司。 下面的五间企业，包括神州数码，都是独立运营的，并不是说用事业部的方式，而是独立的运营，做自己的业务，我除对联想控股有限公司负主要的责任，同时也担任联想集团的董事长，也是临时担任，我就将情况介绍完了。 在中国民营企业的眼中，中国的改革开放实际上是分成两个阶段的，第一个阶段，从改革开放刚开始的时候，到九十年代的中期，在当时一切旧的制度全都乱了，新的制度还未建立起来，可以说是一片混乱。 三种不同类型的企业，有三种不同的生存方式。当时的国有企业和主要的企业都是国有的，是在国家计划内的，当时都是懵懵懂懂，并没有感觉到未来会是怎样的，因此就固步自封，不知道后面将会对他们产生怎样的危险，当时的外资和香港的企业家到大陆投资或者是美国的企业到中国来，更是懵懵懂懂，因为当时是比较混乱的情况，我想在那个时候，香港的企业家到中国投资的多半是赔本的为主，当时的民营企业和个体户，有的是利用政策变化起来的，例如利用批文和外汇转换捞到第一桶金，如果不能及时的调整，被历史的车轮甩掉，当时有一批民营企业，特别是制造业还是希望努力的去做，当时不能踩红线，不能犯大的错误，还要努力的向前走，要学习什么是市场，了解什么是管理，这是非常困难的。 当时我记得，我在中国给国外企业做代理的时候，给IBM、HP做代理的时候，学到了什么是市场等等，我本身是技术人员出身，因此非常希望有自己品牌的电脑，当时在中国因为拿不到生产的批文，我们是在国家计划外的企业，因此我们在香港办了香港联想和香港的朋友合作，在柴湾有十几个人，后来生产主机板越来越好，就参加了国际展览会，此时国内计划部门的领导同志参加美国纳斯维加斯展览会的时候，看到还有中国大陆人在香港做的企业，才承认了我们，给了生产批文，因此我们就打回了国内，这就是当时的情况。 当时中国很多好的民营企业就是利用这样的机会，利用国有企业还是懵懵懂懂，利用外资企业不知道如何做的时候，努力扩大我们的地盘，站稳脚跟向第二个阶段发展。 第二个阶段就是九十年代中期到中国准备加入WTO到现在，中国努力的让一切有序的进行，例如走私没有了，人民币和外币逐渐的接轨，一切正规化，这种情况下三种不同类型的企业形式发生了很大的变化，第一阶段已经很遥远了，今天讲没有意义，我着重讲的是第二阶段以后，类似于联想这样的企业是如何做的。
