宗庆后对我的启发 论宗庆后的创新



企业的生命力在于它的创新能力。

2005年娃哈哈销售达到140亿的时候,宗庆后总经理曾反复强调过这句话,接下来几年销售一路飙升,2008年达到328亿元,2009年的目标是500亿。

娃哈哈每上一个台阶都是创新能力强有力支撑的,05年也成为娃哈哈创新加速的重要分水岭,下面我们从六个方面来看娃哈哈的创新能力。

一、 产品创新

国家公布的《饮料通则》中将饮料分为11个大类,目前娃哈哈已经有9个大类的产品正在销售,分别为:

1、 碳酸饮料(非常系列等);

| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=136255|54

2、 果汁饮料(各种果汁饮料、Helle-C等);

3、 蛋白饮料(AD钙奶、乳娃娃、营养快线、爽歪歪等);

4、 包装水(纯净水、矿物质水、含氧水等);

5、 茶饮料(冰红茶、冰绿茶、龙井绿茶、花草茶、水果茶、呦呦茶等);

6、 风味饮料(激活、啤儿茶爽等);

7、 咖啡饮料(呦呦奶咖等);

8、 植物饮料(餐饮产品玉米羹等);

9、 其他饮料

其他食品还有八宝粥、营养湿面、瓜子、榨菜、童装等。

娃哈哈从05年后,新品推广的成功率明显提高,如营养快线、爽歪歪、呦呦奶茶、呦呦奶咖等。特别是营养快线的推广成功,使娃哈哈销售额迈过了200亿元的大关。

值得一提的是08年销售达到328亿后,09年要冲500亿。任务是艰巨的,如果没有新产品推广成功的话,完成500亿是困难的。在这种形势下,娃哈哈今年一月份成功地推出了hello-C和啤儿茶爽,上市第一个月销售就近2个亿,3月份超过10个亿,4月份达到30个亿,也就是说09年增量的180亿基本上可以靠新品的销售来完成。

据中国饮料协会公布的数据,娃哈哈2009年一季度销售已经达到103亿人民币,增长37.22%创22年来的新高。

二、 营销的创新

  娃哈哈的营销创新分为五个阶段:

第一阶段是专家营销:1988年娃哈哈成功的推广了“娃哈哈儿童营养液”,当时娃哈哈首创了“实证营销“手法,邀请国内一流的营养学专家召开“讨论会”专家们对娃哈哈儿童营养液给予了一致的肯定,当时老百姓对专家“说法”非常崇信,再加上一句通俗的广告语:“喝了娃哈哈吃饭就是香”这个产品很快卖红了大江南北,这是一种专家营销。

第二阶段是报纸营销:1991年娃哈哈兼并全国十大罐头厂之一的——杭州罐头厂,随后推出儿童营养果奶,果奶在杭州推广成功是靠“剪报纸广告”可以换一瓶果奶取得的,为了能换到一瓶果奶,市民将当天的报纸抢购一空,娃哈哈公司不得不请警察来维护换购火爆的场面,接着这种模式被复制到全国各地,直到现在这个产品在很多地方仍然是旺销的产品。

              报纸广告营销

第三个阶段是电视营销:90年代中期电视迅速在中国普及,特别是在全国人民看“中央台”的时代,娃哈哈也把营销传播的重点从报纸转向电视媒体,到96年推出纯净水“我说我的眼里只有你”时,娃哈哈已经将75%的费用投入到了电视广告中。

  94年中央电视台开始实行电视广告招标后,广告费用连年飙升,在孔府家、孔府宴、秦池、爱多的哄抢之下, 2000年、20001年宗庆后尝试了“赞助春晚”,并取得了很好的效果,随后春晚的价格也火箭升天;2002年又尝试了“卫视联播”,利用低成本实行交叉覆盖。随着卫星电视和有线电视的发展,电视频道迅速激增,收视率不断被分散,电视广告的性价比快速下降,宗庆后不得不进行其他的尝试。

第四阶段是事件营销:1999年5月8日美国轰炸了中国住南斯拉夫大使馆,激起中国各个阶层的愤怒,举国上下开始了抵制美国货的行动,非常可乐因此在很多地方卖断了货。受此启发,娃哈哈在接下来的几年里开展了几场大型 “事件”营销的活动。

2001年5月31日,娃哈哈在天安门广场举办了万名儿童“申奥有我”的大型活动,开创了企业在天安门广场举办“营销活动”的历史,这是空前的;

2001年——2005年的5年中,娃哈哈还赞助了杭州市政府举办的“西湖狂欢节”活动,这些事件营销都为娃哈哈赢得了一定的美誉度。随着事件营销的作用下降,娃哈哈也淡出了刻意策划的“事件”活动。

第五阶段是组合营销:2005年为了推广营养快线,娃哈哈汲取了可口可乐、康师傅、蒙牛等一些企业在推广新品时成功经验,成立了拓展队,采用了电视、报纸、平面广告、电台、售点推广、消费者拉动、露演等一系列的组合营销的方式来进行推广,很快营养快线在广东、湖南、浙江、上海、江苏、四川、河南等省打开了市场,随后东北、西北、华北也迅速跟上。完美的组合拳,也使营养快线成为了娃哈哈的当家“花旦”。

2009年宗庆后又一次的跟进“水溶C”推出了hello-C和啤儿茶爽,有了推广营养快线的经验,这次娃哈哈也再次上演了“全武行”,只是这次更快、更准、更狠,只用了2个月就迅速地打开了全国市场。

三、 销售渠道的创新

宗庆后销售渠道的创新也是分为五个阶段:

1、 国营糖酒公司阶段:93年前娃哈哈的经销商基本上是以各地方的国营糖酒公司为主,这也是当时社会的经商主流;

2、 联销天下:1992年邓小平南巡后,全国刮起了“下海”之风,“个体户”纷纷涌入批发市场开始做生意,由于机制灵活,加上勤勤恳恳、服务周到,这批人的生意很快超过了国营企业。因此,九四年娃哈哈开创了“联销体”制度,大批地把个体户吸进来,走上了“联销天下”之路,并破天荒的向经销商收取了保证金,娃哈哈成为中国最早消灭“三角债”的企业;

3、 区域销售责任制:进入21世纪,随着竞争的加剧和产能的迅速提升,很多企业都受到低价冲货的困扰,价差体系的破坏伤害了很多经销商经营的积极性,危及了企业的生命。如:当时山东的鲁西有个叫滕州小县城(很多人都没有听过这个地方),这个县有个经销商叫“滕州华泰”,2000年它销售健力宝就达到2个亿,娃哈哈8000万,还有旭日升近1个亿,小小的滕州怎么能卖那么多的饮料?90%以上都辐射到了安徽、江苏、河南、河北、天津和山东的大部分地区,造成这5省1市的价格混乱,被辐射地区的经销商无法生存。但是要调整这样大的经销商很多企业也是舍不得的,但娃哈哈在当时山东省经理陈煜的大刀下还是坚决地分割了,事实证明娃哈哈的选择是正确的,实行了区域责任制后,这5省1市销量提升迅速,数倍于滕州华泰的销量。反观健力宝和旭日升在该大片区受到了滕州华泰的极大的牵制,伤及了企业的发展。|!---page split---|4、 缩短通路:由于竞争对手不再是国内的饮料企业,而要直面国际巨头两乐、康师傅和统一等企业的竞争,因此宗庆后提出了第三次创业的口号,一向以渠道见长的娃哈哈,开始重视二批商的作用。以前每年为经销商召开订货会的惯例,在06年被打破,这年娃哈哈开始以二批商的名义召集终端开订货会了,很多零售店平生第一次有厂家重视他们,请他们开订货会,请他们聚餐,自然热情高涨,结果是娃哈哈又赚得盆满钵满。

  这样做还有一层意义是为了固定:“一批——二批——终端”的三级通路模式,从而缩短了小三批的环节,提高了二级批发的差价和积极性。

5、 掌控终端:

 宗庆后对我的启发 论宗庆后的创新
宗庆后的掌控终端与可口可乐和康师傅的模式不同,可口可乐和康师傅在国内成立了多家营业所,营业所通过业务员来掌控终端,这样费用相对比较高;娃哈哈是通过二批商来掌控终端,二批商的质量决定对终端控制的好坏。

08年以来娃哈哈要求二批能够主动往零点送货,淘汰一大批“座批”。对不能全品相销售的,分产品经营,这样无形中又增加了一套二批网络,这种方法对老产品的维护和新产品的开发都具有显而易见的好处,对终端的掌控力度明显加强了。因此,在金融危机的年度里,娃哈哈在09年一季度的增长仍然超过了37%。|!---page split---|

四、 品牌的创新

05年前娃哈哈的在品牌创新方面显得乏味,几乎所有的产品都冠以“娃哈哈”的品牌,如:娃哈哈果奶、娃哈哈AD钙奶、娃哈哈VE奶、娃哈哈八宝粥、娃哈哈纯净水、娃哈哈冰红茶、娃哈哈龙井绿茶、娃哈哈果汁……等等。

但是,自从达能企图谋取“娃哈哈”的品牌开始,宗庆后便率领娃哈哈加快了“分品牌”建设的步伐,娃哈哈成为国内企业中少数能够分品牌经营的企业,经过这几年的运作,成功创出了营养快线系列、爽歪歪系列、思慕C系列、呦呦系列、hello-C系列、啤儿茶爽、问候阳光系列……等,现在宗庆后手中还握有非常系列、锐舞派对系列、乳娃娃系列、花草茶系列等十几个子品牌。

从宝洁的成功经验来看,快速消费品行业的分品牌战略,有利于降低企业的风险,有利于阻止竞品的围攻。2008年的“三聚氰胺”事件让三鹿倒闭,OMP事件让蒙牛的销售急速下滑,这都是活生生的案例,他们都把“鸡蛋”放在了一个篮子里,一荣不见得俱荣,一损肯定是俱损。

现在看来“达娃之争” 带给娃哈哈另一方面的意义却是积极的,没有达娃之争,宗庆后可能也不急迫进行分品牌战略。这真可谓是“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。”

五、 设备的创新

   急速扩张的娃哈哈每年都会新增不少各类的生产线,仅08年就新增了90多条。

起初(1996年)娃哈哈进口了大量昂贵的国外生产线,随着设备的维修和产品的创新,很多设备都需要改进,连国外也不一定有定型的设备,于是2000年宗庆后组建了精机公司,自主研发了乳饮料生产线,开发了超净热灌装生产线,填补了国内中性饮料灌装的空白,算上模具生产,精机公司每年要为娃哈哈节约数十亿人民币。

六、 管理的创新

   1、盈利模式的创新:著名财经撰稿人吴晓波说过“所有营销模式的价值,都在于盈利能力的创新。”娃哈哈的盈利能力是惊人的,2008年娃哈哈的销售328亿,利税68个亿;2009年一季度娃哈哈销售103亿,利税却达到了29亿元。

娃哈哈的盈利能力除了开源节流以外,更重要的是宗庆后总是能够避开与对手的正面竞争,用产品创新巧妙地躲开残酷的价格战。保持行业利润,保持企业利润成为娃哈哈盈利模式的源动力。

2、资金流、物流、信息流的创新:

资金流(或叫流动资金)是企业的命根子,为了吸引销售淡季的资金流入,宗庆后开创了春季“压库”战役,在淡季给予经销商一定的促销政策和高于银行利息的政策,把资金吸引进来,从而让设备在淡季高速运转,减少了设备的折旧、锈损和摊销,并将季节工人固定了下来,大大的提高了企业的盈利能力。

在物流方面,由于饮料的主要成分是水,随着燃油和公路、铁路的收费越来越高的情况下,运输所占的成本成了影响企业效益的主要因素,几万元一车的饮料,往往运费就要上万元,为了解决这个矛盾宗庆后94年就开始了在全国布点,先后建立了100多个生产性分公司,让运输半径有效的缩减到500公里的经济圈内,成功的解决了物流的矛盾。反观国内很多著名的企业如健力宝、益力、怡宝、农夫、乐百氏、椰树、露露都没有完成这种生产布局,因此发展受到了很大的制约,错过了与国际大品牌竞争的机会。

在信息流方面,娃哈哈公司也一直走在行业的最前端,早在2000年娃哈哈的内部包括外部的销售人员就普及了电子邮件沟通,在计算机管理系统方面先后运行了EP系统、legacy系统、R3系统、ERP系统等,在这些大的系统建立后,每年还自行开发几十项“子系统”,信息化的建设为宗庆后“中央集权管理”模式奠定了强大的保证。娃哈哈也因此获得了国家信息测评中心2007年颁布的“中国企业信息化500强”和中国民营企业管理协会颁发的“自主创新优秀企业”的殊荣,这些荣誉对娃哈哈来说是受之无愧的。

结束语:企业的创新能力是一种综合能力,尽管宗庆后在产品开发方面经常会采用“跟进策略”,但是在综合创新能力方面做得还是十分出色的,因此在复杂的市场竞争中总可以做到不断地挺进。

总结娃哈哈的创新能力,原驱动力还是始于领导人——宗庆后。一个企业只有领导人站在了创新的一线上,才能够真正做到自上而下的创新,才能排除万难,问题才能迎刃而解,也才能赢得优势。

  

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