爱华网20世纪末，众多的跨国公司纷纷进军中国市场，地处改革开放前沿的上海成了他们的必争之地。在最初的较量中，许多曾经令上海人引以自豪的产业高地相继失守，国有企业生存和发展的空间遭受到了前所未有的挑战。 重振上海工业雄风，再铸国有企业辉煌，这一份义不容辞的责任摆到了每一个国企领导人的面前。上海家化（集团）有限公司副董事长、党委书记、总经理葛文耀就为之写出了浓墨重彩的一章。 出自忧患的奋起 企业的较量在于企业家，而企业家之间的较量在于胆识、见识和学识，在于悟性、韧性和理性。事实证明，每一个成功的企业，无不有出色的领导人为之奠定胜局。 早在1985年，刚到上海家化任厂长的葛文耀就极富前瞻性地意识到，国家不可能对所有的企业一直大包大揽下去，企业这条船早晚都会驶出计划经济的“避风港”。因此，在他的领导下，上海家化从80年代中期就开始以市场为中心来展开所有的经营活动，在全国同行中第一个建立了遍及全国各地的销售网络，开通了第一部消费者热线电话，成立了第一家美容院和美容学校，从而较早地适应了市场经济的发展要求，也使一批高附加值的新产品相继形成了规模生产的能力，赢得了消费者的青睐。到1990年，上海家化的固定资产、销售额和利税都位居全国化妆品行业之首，效益也名列全国500家大企业前300名，各类产品的市场占有率达到了16%，其中“露美”和“美加净”等系列产品还形成了良好的品牌效应。 进入90年代后，宏观环境的演变正如葛文耀预料的那样，国内迅速形成了买方市场的格局，企业间的竞争日趋激烈，国际产业资本的介入更是加剧着竞争的多样性和复杂性。 这时，一个似乎不错的机遇出现了。1991年初，上海家化以三分之二的固定资产、大部分的骨干人员和“露美”、“美加净”两个知名品牌同美国庄臣公司合资。由于美方不愿让葛文耀留在外面成为竞争对手，因此作为合资的一项必要条件，葛文耀担任了这家新公司的副总经理。 合资公司的老总，即使在今天也是个令人羡慕的职务。然而，让人们感到震惊和不解的是，前后不过短短16个月，就在美方要安排他出国学习并将给他房子、车子的时候，葛文耀却萌发了重返“家化”厂母体的想法。 其实，在这个常人觉得匪夷所思的选择背后，所蕴含的是葛文耀心中那份对民族工业的挚爱和不甘于国有企业逐渐走向衰弱的忧患意识。他深知无论是实现国家的现代化，还是国家的长治久安，都需要国有企业在国民经济的结构优化和素质提高中发挥主导作用，并在扩大对外开放中成为中国经济参与国际竞争的中坚力量。现实和历史的责任又一次把他推上了创业的征程，使他下定了“坚持发展，在开放的中国市场上，为民族工业争得一席之地”的决心。 1992年5月，在他本人的一再坚持下，葛文耀重新成为国企的当家人。然而，此时此刻的“家化”，实际上已今非昔比。由于合资抽走了精兵强将，输出了名牌产品，甚至连最好的两幢大楼也被划了出去，企业的综合能力和同行相比已经处在劣势。更为严峻的是，在“家化”参与合资的同一时期，世界十大化妆品公司都已进入中国，他们凭借从全球网络中产生的竞争力大举“蚕食”中国民族化妆品的市场份额。于是，在许多人眼里，上海“家化”的前途显得十分渺茫。 然而，敢去中流击水，方显英雄本色。葛文耀并不气馁。他相信只要遵循科学的经济规律，只要全心全意依靠广大职工，就没有搞不好的企业。1995年，他毅然斥巨资赎回“露美”和“美加净”这两个遭到外商“冷冻”的民族品牌，此举不仅使上海“家化”从此失去了连续30年每年可从合资企业得到1500万元返利，还要一次性再付出600万元的“赎金”。如果没有必胜的信念，是难以有这样的胆识和魄力的。
源于创新的发展 有识之士指出，无法适应市场环境的运行模式、难以杜绝管理漏洞的内部机制和过于庞大的人员结构，构成了困忧部分国有企业发展的三大“瓶颈”。而上海“家化”的发展经验，正在于他们用富有创造性的实践，为上述三大问题的解决提供了一个可供借鉴的成功范例。 细心的人注意到，在上海工业系统，上海“家化”的每一次创新都至少领先了5年。早在1988年，上海“家化”就率先打破计划经济时代的科室职能分工，按市场要素的组合，组建了市场部、销售部、科研部和生产部等6个全新的部门，形成了一整套“以品牌管理为中心、以市场调研为基础、以提高效益为目的”的决策体系。此后又参照国际经验，在全国化妆品行业中最推行“品牌经理制”，使各个品牌的知名度、含金量、形象力得到了充分的发掘和展示。 作为企业的决策者，葛文耀也早就转变了自身的职能，在职务还是“厂长”的时候，他就把主要精力集中在筹资投资、科研开发和市场销售上，成了市场经济意义上的“企业家”。重返国企后，他带领全厂干部职工遵循“发展才是硬道理”的思想，直面改革的大潮，顺应市场的需求，深刻把握经济运行的客观规律，大胆探索，勇于实践，逐步确立了四大体系，即人才引进和管理体系、新产品开发体系、市场开拓体系和企业内部控制体系，从而有效地改善了企业经济增长的方式和经济运行的质量，培育出了上海“家化”强大的核心竞争力。 在人才使用上，葛文耀深知企业的竞争、市场的竞争最终都将表现为人才、人力资源和人的素质的竞争上。为此，他一方面建立了柔性的人才进出机制；一方面十分注重用企业发展的前景吸引人，用个人成才的计划激励人，积极倡导独具特色的学习型的企业文化，使各类人才在企业都得到锻炼，并处处感受到企业带给自己的温暖和机遇，从而也在最大程度上激发了人才的潜能。 在产业发展中，葛文耀始终把技术创新视为企业发展的根本动力。多年来，上海“家化”每年都将销售额的3%以上投入到科研活动中去，开辟出了一条产、学、研相结合的科技成果产业化的新路子。同时，建成了国家级企业技术中心和国家定点的博士后流动站，先后与大专院校合作设立了5个实验室，汇集了多个学科的专业人才百余名，其中博士和博士后就有6人，积累各种专利250件，科研力量一直位居国内同行前列。 针对一些国有企业中领导干部为一己私利不惜损害集体和国家利益的现象，葛文耀格外重视从制度上加强对企业内部各个运行环节的控制。从1993年起，他主持制订了包括采购、广告、销售、项目、公款消费和现金管理等内容的“六项企业内部控制制度”，并严禁企业的高级管理人员介绍业务，这样既从源头上堵住了漏洞，又从实际效果上保护了干部。十几年来，上海“家化”没有一个干部因经济问题受到过司法部门的查处。 同样，创新意识也被葛文耀运用到了企业的党建工作中。作为党委书记，他对如何使企业的党建工作更好地服务于经济建设、服务于广大员工也有着独到的思考。他以塑造健康向上的企业文化作为企业党的思想政治工作的新载体，逐步摸索出了党建工作和经济工作“形神合一”的新模式，得到了上海工业党委的肯定和推广。 1999年，作为上海工业实施大集团战略的重大举措，上海“家化”对原上海日用化学（集团）公司进行了吸收兼并。在这场大规模的行业重组中，寻求创新和突破的意识再一次激荡着葛文耀的心灵。他采用与核心竞争力相关的多元化模式，在新的“家化集团”构筑了化妆品、药业、饮料和精细化工四大产业板块，集合起整体优势，使企业的竞争力和抗风险能力都得到了显著的增强。集团重组当年，即完成工业总产值27.47亿元，实现销售收入30.56亿元，同比分别增长13.7%和16.3%。2000年集团销售收入和工业总产值同比又分别增长了20.4%和32%。 扎根内心的信念 让濒临绝境的企业重新焕发青春，给辛勤劳动的员工带来幸福的生活，让中国的消费者享受到一流的产品，使中国的国有企业跻身于世界强手之林，令世界各地都对“中国制造”充满崇敬和渴望，葛文耀正是用这样的理想和实践，书写了企业的传奇，也书写着一个共产党员的人生篇章。 有人曾经问葛文耀：“什么是最能让您感到高兴的事情？”他毫不犹豫地回答：“看到我们的职工过上了好日子，这就是我最高兴的事。” 作为“老三届”的毕业生，葛文耀曾经去中国最贫穷的地方生活过，亲眼目睹和感受过落后给人们生活造成的不幸。从那一刻起，这个在高中时代就已入党的共产党员，便萌生了要让大家过上好日子的信念。这份朴实的信念，深深扎根在葛文耀的心底，无论身处什么岗位，他都是以这份信念来激励自己奋斗不已。 葛文耀不仅是一名优秀的企业“当家人”，更是广大职工群众的“贴心人”。这些年，虽然企业的规模日渐壮大，葛文耀的工作量也在不断增加，但他始终保持着认真阅读职工来信的习惯。每次收到职工来信，他都会用最快的时间作出批复，并安排专人加以解决。有一位身患重病却得不到子女照顾的老工人，尽管早已退休，但葛文耀仍然指示退管会和工会为他送去组织上的关怀，直至去世。有一名外单位职工，由于自己不慎被“家化”的卡车撞伤后长期病休在家。事隔多年后，这个人的妻子也下了岗，家庭生活非常困难，眼看着孩子一天天长大，无奈之中试探性地给葛耀写去了一封求助信。他本以为这封信会石沉大海，没料到才过几天上海“家化”党办的同志就来他家调查情况了。事后，葛文耀倡议发起了“帮困助人志愿者活动”，他带头捐款，发动“家化”的干部职工为这名职工的孩子和另外两个家庭困难的学生提供资助。直至完成学业。 身为“家化人”是幸运的。这些年来，受大环境的影响，许多国企职工纷纷下岗，但在“家化”却呈现出了另外一种景象。由于企业自身的飞速发展和注重对劳动力素质的自我优化，上海“家化”通过生产能力的不断扩大来消化就业压力，职工收益在上海国企中名列前茅，其生活水准和福利待遇超过了一般的合资企业。今天，“家化”公司普通员工的年收入不少于3万元，人人都有住房，而且每年都有近百名员工到国外去度假，成为上海国有企业改革的一面旗帜。
