暗战 宗庆后:达娃十年纠葛 十年暗战



从2007年4月,“达娃之争”公开化至今已近两年。所有错综复杂的纠纷背后,实质性的答案已经揭晓。2009年3月3日,娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后对记者称:“分是肯定的”,但“我不可能高价买他的股权”。

  肯定是分手

  虽然外界当时对这一联姻多是美誉之辞,甚至10年中都将其视为中外资本的良缘,但事实上,双方从一开始就在经营管理权上暗中角力。与宗庆后的谈话,也是从这里开始。

  回忆这个过程时,宗庆后习惯性地抽着香烟。

  早在两年半前,也就是达娃矛盾公开化前夕,宗曾一度想戒烟。当时他与达能之间还保持着最后的温情。在2006年11月,达能集团董事兼CEO里布为收购娃哈哈非合资公司股权事宜致信宗庆后时,首先希望宗能戒烟成功。

  矛盾公开化后,双方先是唇枪舌剑的口水仗,之后转成诉讼仗。2007年5月开始,达能陆续在瑞典、美国和英属维尔京群岛等地对娃哈哈和其他关联方提起诉讼,关键点是斯德哥尔摩的仲裁,即娃哈哈非合资公司是否对达娃合资公司的利益形成侵占。同年6月,娃哈哈向杭州仲裁委员会提出娃哈哈

  商标转让纠纷的仲裁申请,并开始了反诉讼。双方纠纷进入法律层面。

  参与诉讼的法律人士称,所有的法律诉讼都是手段,都是为给最后的了断增加筹码。

  宗庆后说,双方最后谈的一个方案是:达能出售合资公司的股权,不过,达能的价码已从之前的近500亿元下调到200亿元。

  在2008年4月10日,达能谈判技术团队成员给宗庆后的一封信函中说:“如果我们彼此确有和平解决纠纷的诚意的话,我们只需要几个小时就能解决这一问题……可以用一个词来概括:价格。”

  达能称,出售其在合资公司中股权的“公平价值”是176亿元到209亿元。达能的这一报价,是按照2006年合资公司的营业利润、现金流与“财务专家提供的市盈率”来计算的。

  宗庆后不接受这个价格,不认可达能“买娃哈哈的时候,按净资产算;卖的时候,要按市盈率来考虑”的做法。

  力挺宗庆后的和君创业咨询公司(娃哈哈工会顾问)总裁李肃曾在2008年4月对外曝光过达娃之间的三个和谈方案。

  2007年6月,娃哈哈提出建议,达能把合资企业的股份全部买下来,跟宗庆后做一个特定交换,娃哈哈品牌给合资公司使用三年,三年内保证增长,到期后大家和平分手,合资企业归达能,非合资企业归娃哈哈,娃哈哈品牌也交回娃哈哈公司。

  2007年底,商标权裁定归属娃哈哈,前一个和解方案没有存在意义。当时,和君创业牵线摩根大通,摩根大通做中介提出方案,合资公司、非合资公司两方合并上市,达能可以通过股市增值取得自己的利益。

  2008年年初,达能提出合并上市后持股比例要达到50%;2008年3月,达能表示愿意从合资公司退出,但开价是325亿到455亿。

  宗庆后说,达娃矛盾现在的问题是,通过和谈来解决,还是通过法律的方式来解决。“和谈,目前除了高价买的方案外,已经没有别的思路了。我不可能高价买他的股权。”宗庆后的态度是,“分是肯定的”。

  十余年暗战

  言谈中,宗庆后不认为当初的合资是个错误,但却直言,自2007年双方矛盾公开化后,他已经认为与达能没有继续合作的可能和必要。

  事实上,双方合资一开始就在经营管理权上暗中角力。

  1996年3月,在香港百富勤集团的牵线之下,娃哈哈正式与法国达能集团合作。合作前,身为娃哈哈创办者及掌门人的宗庆后提出四个条件:第一,品牌不变;第二,经营权归中方;宗庆后董事长的位置不变;第三,退休职工待遇不变;第四,45岁以上职工不许辞退。

 达能方面都答应了。不过,事实往往比预想的要复杂。

  在合资公司的第一次董事会会议上,达能委派的董事对中方管理层提出了新要求。最让宗庆后无法接受的是,“任何一个超过1万元人民币的固定资产开支项目都需备一份详细的可行性研究报告”。

  宗庆后称,合资公司没有办法按照达能要求的运行,他不断地跟达能抱怨。接近达能的人士说,老宗是个很“独”的人。达能曾先后向娃哈哈派驻过两名研发经理和一名市场总监,但终究没有留下来。

  最初五家合资公司的业绩不错,于是达能亚太当时的负责人、合资公司的副董事长伊盛盟在1996年11月写信给宗庆后,提出了一个新的工作方式,即达能只在董事会层面发挥作用,而让以宗为代表的管理层放手经营。

  问题并未就此打住。

  从2000年开始,达能在华战略开始根本性调整。这一年,达能先斥资23亿元收购了乐百氏旗下12家公司,持股92%,后来又陆续对乐百氏投资了10个亿。由此也开启了达能在华的系列收购。

  对乐百氏的收购,被宗庆后视为达能“把更多的钱花在他们觉得自己能完全控制的企业上,对我们的投资减少”的开始。宗当时之所以会同意这一并购,他解释是,达能先承诺由娃哈哈负责乐百氏的管理,后来却是达能的秦鹏兼任了乐百氏的董事长。

  宗庆后认为,乐百氏收购为双方此后的矛盾埋下了一个种子。出于“合资公司生产能力不足,市场上缺乏有实力的代工企业,达能又不愿意投资”等原因,2001年起,娃哈哈开始自己投资建立非合资公司。到2006年时,总数近40家的非合资公司的总资产已达到56亿元,年利润为10.4亿元。

  非合资公司的利益分配,成为达娃双方矛盾的导火索。

  达能认为,非合资公司的运营方式,违反了双方当初的约定,对合资公司的利益形成冲击,认为宗庆后开始把利润高的产品如营养快线、思慕C等由非合资公司生产,而利润低的纯净水和果奶等则由合资公司生产,独占了大量利润。

  从2006年下半年开始,达能提出收购娃哈哈近40家非合资公司51%股权的要求。当年底,达能开价40亿元。变化出现在2007年1月初,宗庆后表示拒绝上述协议。在同年召开的全国两会上,作为人大代表的宗庆后建议“警惕外资通过控股各个行业的龙头企业,从而控制我国的经济”,矛头直指合作对手达能。

  2007年4月,达娃矛盾公开化。“家文化”

  宗庆后的强势管理风格,无形中影响着达娃矛盾的发展走向。虽然与达能是合资,但是宗庆后时刻把控着企业的方向盘。

  宗庆后有着无人能及的优势,就连接近达能的人士也感慨,“老宗是个奇才”,尤其是在市场营销上。

  在娃哈哈的20余年里,宗庆后从未离开过一线市场。年过六十的他告诉记者,以前大概每年2/3的时间用来跑市场,现在估计是1/3的时间。今年正月初四,宗庆后就飞到广州去参加当地的经销商大会。

  记者询问他,“现在娃哈哈在发展方向上的决策,主要依靠什么来制定”,宗庆后笑着说,“我个人的判断”。

  宗庆后说,“我觉得现在该做什么了,就开始做”,他不相信机构的调查和分析,认为都是假的。

  在采访中,宗庆后身旁的娃哈哈员工脱口而出,“宗总就是我们娃哈哈的核心竞争力”。

 暗战 宗庆后:达娃十年纠葛 十年暗战
  娃哈哈有很深厚的宗庆后烙印。宗不讳言,娃哈哈的企业文化就是“家文化”。“我对员工的原则是:怕我但不恨我。要有威信,但我也考虑他们的利益、保证公正。”

  谈到中国制造业的发展时,宗庆后说了这样一段话:中国的制造企业,要从全产业链上,自己掌控,应该有自己的品牌,有自己的知识产权,有自己的销售渠道,这样你就不用靠人家。不要仅仅满足于只做生产一端。

  这一点,也是达能从与宗庆后的较量中得到的最大收获。接近达能的人士进一步透露了达能的心思:与娃哈哈的矛盾总会过去,而且达能会继续在中国发展,以达能的一贯做法,其在中国会继续扩张,所以不能排除合资。即便是合资,达能要守住两条底线———控股权和主导经营管理,即便不是自己亲自管理,也应该是积极参与管理。

  对于宗庆后来说,虽然与达能的合作将以分手告终,但是他并未因此关上合资的大门。“在平等互利、优势互补的情况下,可以考虑。你有什么能够给我的,你把高新技术带过来,我也愿意和你合作。”宗庆后说。(来源 中国贸易报 )

  

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