爱华网"面对企业受国际金融危机的影响，遭遇经济寒冬，青啤将如何对待员工?""我们的原则是不减人、不减薪。"全国人大代表、青啤董事长金志国给出了这样坚定的回答："这既是青啤应该履行的社会责任，更是企业未来成长的基石。因为只有企业与员工共患难，善待了优秀员工的忠诚品质，才能通过更加完善的工作机制和激励方式，充分发挥他们的主观能动性，携手共同度过寒冬，迎来更加美好的春天。"
但他认为，企业只有具备更强的能力，才能担负更大的责任。因此，不减人、不减薪只是青啤应做的"小事情"，更重要的是，青啤必须看大势、抓关键，从体系入手，强健自身的体魄，使企业拥有更强大的系统竞争力。按金志国的说法叫做"活血化瘀、强身健体。" 活血化瘀，严格控制现金流管理。据了解，青啤把现金流比做血液。他们通过防止贫血、设法输血、积极造血、主动止血等方式来保持健康的现金流，让企业在"血液畅通"的环境中稳健发展。 防止"贫血"主旨是严格控制资本性支出，既不能在投资管理上把许多现金变成固定资产，也不能在运营管理上把许多现金变成存货。按照坚持啤酒发展的专业化方向，青啤将有限的资本投入聚焦于质量提高、效率改进、节能降耗以及安全环保项目。严控资本投入式产能扩张，主要通过工艺技术改进以及技术创新提高效率，增加产能。目前。青啤的现金流非常充裕，经营性净现金流量近几年持续高达10亿元以上。当然，对于能够为青啤提供战略支持的项目也会果断出击。去年11月，他们就是在经济寒风愈刮愈烈的形势下，出手收购了烟台啤酒，既降低了企业运行成本，又巩固了青啤在山东的基地市场。 设法"输血"主旨是探索研究低成本融资方式。青啤认为，反应型的组织只会被动等待危机的到来，战略型的组织则会在冬天尚未来临时准备好棉衣。因此，在危机到来前，青啤便积极探索、研究低成本融资方式并抓住机遇果断实施，最终以大大低于银行利息的成本成功融资15亿，既解决了经济危机之下的资本储备问题，又节省了大量财务成本，使青啤可以相对安全的过冬。目前，青啤仍在积极探索低成本融资方式、拓展融资渠道，为青啤提供源源不断的"血源"。 积极"造血"主旨是强化营销、开拓市场。目前，青啤在营销上通过优化品牌结构、产品结构、市场结构、组织结构和人员结构，推行品牌加基地市场"丰产又丰收"的盈利模式;通过强化"大客户+微观运营"的网络开发模式;通过抓"大系统，小尖刀"的组织协同模式;通过抓品牌传播、消费者体验、产品销售"三位一体"的产品推广模式，追求效益最大化。特别是在国际市场上，他们通过这些措施，在美国、欧洲等传统市场保存量，在中美洲、澳洲等新兴市场抓增量，在全球整体市场下滑很大的形势下，2008年出口仍然保持了10%的增幅。 主动"止血"主旨是强化内控监督、防范风险。青啤在过"好日子"的时候，已经注重强化全体员工的风险意识和风险控制能力，进行风险和危机假设，分类规划、制定各类风险的应对预案。经济危机之下，青啤更是通过完善公司内部控制监督体系，从内部风险控制体系上提高公司"抗寒"和抗打击能力，一旦危机来时，他们就可以迅速启动预案，不慌不忙不乱应对，有序有力有效经营。2008年，当国际汇率急剧变动之时，青啤就是通过及时调整结算币种，减少了对出口产品利润空间的挤压，使出口产品保持了应有的盈利水平。 强身健体，培养高效团队领导力。"’活血化瘀’的同时要注重强身健体，健壮的体魄可以增强我们抵御外来侵袭的能力，可以让我们在经济危机之下更具竞争优势，可以让我们在困难的环境中识别并发现机遇实现自身快速成长。"金志国对此有着清醒的认识。 怎样强身健体?青啤提出了聚焦法则。他们在管理上聚焦于大系统。通过营销和制造分离，青啤整合全国53家制造企业和遍布全国的营销公司，建立起了营销和制造两大系统。大系统的建立，使企业在产品品类的创新、产品卖点的提炼，产品销售的组合、渠道规划、营销团队、经销商管理、运营流程等方面全面实现了规范，一旦确定聚焦的方向，青啤可以集中有效资金、人力资源和组织体系，对市场形成强大的突破力;在市场上青啤则聚焦于小尖刀，微观运营便是这把小尖刀的核心，通过目标管理、定格管理、时间管理、行为管理、终端操作规程等一系列标准化措施，青啤将数百万个终端卖点每天的卖酒数量、卖酒品种等细节信息完全掌控，并通过发现问题马上纠正，永无止境的完善，使青啤向着市场的精耕细作和终端掌控一步步迈进。 同时，青啤还通过持续深化组织变革，养精蓄锐强身健体。青啤以前瞻性的战略眼光，在危机到来前即实施了变革，这为青啤赢得了先机。青啤组织变革的重点是打造一体化的组织体系和专业化的管理平台，他们将原来的七条小价值链整合为一条大价值链，以此实现了内部职能管理、专业协作的横向管理协同和基于业务的纵向运营协同，通过这种"十字架"式的协同使战略一通到底。一体化的组织运行模式让资源的流动、共享和优化变得常态化，决策和执行效率提高。譬如，过去开发一个新的市场，基本上是一个营销公司在"战斗"，而现在，则可以将整个集团的优势资源集中于这一个点，各个管理部门、制造部门的优势资源，象品牌的搭配、营销模式的复制、传播方式的引入以及低成本、快物流等可以快速启动市场的优势资源，都可以迅速向这里聚焦，从而形成强大的市场推进力。 目前，青啤的组织变革业已成型，并正在将行之有效的组织变革成果固化、模式化并向基层延伸。 青啤还以体系建设为抓手，通过抓体系管理来抓职能建设。青啤的体系建设分为两条线，一条是治理体系建设，主要指公司法人治理结构的优化完善，比如新一届董事会组建后实行的首席独立董事制度，就是基于法人治理结构更好地发挥效能提出的。另一条线就是管理体系建设，包括战略管理体系、投资管理体系、质量管理体系、内控管理体系以及微观运营管理体系等，都实现了一体化。青啤通过这些体系建设，正在持续优化企业的职能管理水平。 "我们的目标是打造体系竞争能力，"金志国说："一个能人带着一群能干的人，获取持续成功的时代结束了。而靠一个具有竞争力的系统，不断打造优秀团队和培养优秀员工所形成的系统竞争力，获取持续成功的时代到来了。"
