爱华网系列专题：马明哲事件
中国平安保险(集团)股份有限公司董事长兼CEO马明哲作为全国政协委员，奔波忙碌于“两会”的相关工作。期间，马明哲在接受证券时报采访时，剖析了自己的金融控股梦想和发展战略。 用10年总结了16个字 平安保险在全国拥有3700多万名个人客户、200万名公司客户以及20多万名销售人员，面对如此庞大的数字，马明哲却用“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市” 16个字就简单概括了平安集团的治理模式。“但这16个字，却是我花了10多年的时间才建立起来的。”马明哲在接受采访时说。 平安集团用了19年的时间，搭建了我国第一家以保险为核心，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的综合金融服务集团。 马明哲介绍，平安集团的集团控股模式，与一般意义上的金融混业经营有本质不同。从集团层面上来看，属于分业式金融控股，即平安集团本身不经营任何具体业务，但它旗下却分别控股设立了八个子公司。从子公司的层面来看，又属于金融混业交叉持股。平安集团作为一个金融投资控股公司，集团本身不经营任何具体业务。它的主要任务是专门投资金融机构，并对各金融子公司高比例控股，负责制定公司发展战略，代表股东管理和分配资本，并行使监督职责。 他表示，对于平安来说，金融企业的投资分为战略性投资和被动的财务投资：如果是战略性投资，这属于平安集团的考虑范畴；如果是被动的财务投资，则每个子公司都拥有充分的自由。马明哲说，经常有记者问他会不会投资农行或者其他商业银行。“其实答案非常简单，因为我不可能拿到农行的控股权，那自然不是我考虑的范畴。同时，投与不投完全是各子公司的选择，他们可以告诉我也可以不告诉我。” 集团下属的各子公司实行“分业经营、分业监管”，以独立法人的身份，分别经营不同的金融业务，这样可以有效阻断经营风险在不同子公司之间的传递。在外部监管上，集团接受保监会监管，各子公司分别接受其业务对应监管部门的监管。马明哲认为，“分业经营、分业监管”的模式非常符合我国现有的法律框架，不会给监管带来压力。 2004年6月和2007年2月，平安集团分别在香港联交所和上海证券交易所成功实现整体上市。马明哲再三强调“整体上市”这四个字。他认为，平安保险的上市主体是“平安集团”，它能有效保证对各投资主体的资金需求，而且不会导致子公司控股比例的稀释。马明哲认为，集团整体上市，不仅能规避子公司分拆上市可能引发的大股东操纵等风险，而且能保证集团公司及各子公司统一接受资本市场的检验、监督，有利于保持整体的较高透明度，有利于集团根据各子公司发展需求分配集团资本金，平衡各业务发展，降低风险。 集团公司 “有所为，有所不为” 马明哲说，在集团管控模式下，平安集团有严格、明确的定位，“有所为、有所不为”，它代表了股东对子公司的发展战略、经营计划、财务企划等关键工作进行管控，主要发挥“战略方向盘”、“经营红绿灯”、“业务加油站”三大职能。 平安集团作为“战略方向盘”，负责制定统一的战略远景、目标，通过具体的实施计划和三年的定期滚动计划，结合集团统一的问责制度，将战略和计划目标，落实到每个业务单位；作为“经营红绿灯”，负责制定清晰、透明的政策、制度、标准、铁律，通过有效的月度经营管理会议机制和执行官问责制，推动和监控业务运营，确保各公司的运营符合战略目标；同时，通过月度工作的检讨，及时发现经营问题，纠正偏差；作为“业务加油站”，负责根据业务需求，提供具有规模效应和专业优势的集中服务，实现“降低成本、提升效率、统一标准、支持销售”。 “通过这三个职能，集团与子公司的关系与职能就非常清晰，有力地促进了集团整体协同效应的发挥。” 马明哲说。 董事要做到“懂事而不闹事” 谈到子公司的管理，马明哲表示，“这的确有相当的难度和挑战。但我们的管理主要有两点：一是对子公司实行绝对控股，二是通过派驻董事，实行月度经营报告会制度，对子公司的业务开展和风险控制做到了如指掌。”
马明哲对证券时报记者表示，在集团管控模式下，平安集团以股权为纽带，以董事会为管道，对子公司进行严格的监督与管理。对各子公司而言，平安集团为他们提供了一个很好的、专业的董事会，一方面帮助子公司进行重大经营决策，一方面可以协助国家监管机构对子公司实施必要的、补充的监管，确保各项监管政策的落实，并敦促其不断改进经营管理。这有效解决了现在许多保险公司董事缺位、不到位、董事不“懂事”的问题。 此外，为强化集团对各子公司的经营管控，平安集团在各子公司均建立月度经营报告会制度。平安集团通过召开子公司月度经营报告会，能够发现经营管理中存在的问题，商议解决方案并推动子公司落实改进，及时控制风险，同时，对子公司与集团各部门的工作进行统筹协调。 平安特色的公司治理架构 通过股东大会、董事会、监事会和高级管理层四位一体的治理架构，平安集团形成了权力机构、决策机构、监督机构和管理层之间分工配合、相互协调、相互制衡的内部控制运行机制。“平安的公司治理架构不仅在国内领先，在全世界都是一流。” 马明哲表示，公司股权结构是决定公司治理模式的基础。为此，平安集团不断优化股权结构，是我国第一家引进外资战略投资者的保险公司。“平安集团没有控股股东，合理均衡的股权结构使全体股东都能通过股东大会平等充分地行使股东权利，为建立完善的治理结构奠定了坚实的基础。” 平安集团组建了国际化、专业化的董事会。公司还建立了独立董事制度。同时，公司董事会下设3个专业委员会，由独立非执行董事担任主任，以确保董事会职能的充分实现，让董事会真正发挥了专业决策、责任监督的作用。平安集团监事会成员中，不仅有股东代表监事、职工代表监事，而且还有外部监事，能有效实施对公司董事会、高级管理人员的监督，能有效保护公司小股东及广大职工的合法权益。 大金融梦想的实质 马明哲说，公司的治理模式非常复杂，但最复杂的是如何建立一个完善的“客户服务系统”，真正实现“一个客户多个产品”。他指出，作为国际上一流的汇丰和花旗，其开发系统目前也只完成“80%”。 无论是谈到平安证券的优势，还是谈到未来“平安银行”的竞争能力，马明哲向证券时报记者强调的就是———“我们平安保险在全国拥有3700多万名个人客户、200万名公司客户以及20多万名销售人员。”这也是马明哲打造金融控股集团梦想的实质：“建立统一的信息平台、实现客户资源共享。” 马明哲向证券时报记者勾勒了一个客户服务体系图：图的左边是客户，然后是渠道，渠道包括销售人员、网络平台、电话销售系统、银行等网点等，第三层是处理中心，职能是将收集到的客户需求汇总与处理，第四层是产品中心，最后是后台。马明哲将这些环节统称为客户销售服务系统。而客户销售服务系统的连接纽带就是信息技术系统，因此，马明哲认为，信息技术系统的建立与否是平安能否获得成功的关键因素。 据其介绍，平安集团在集团层面建立了信息管理中心，马明哲透露，平安各子公司向集团信息管理中心提出服务需求，由集团信息管理中心提供相应的运营服务、项目交付服务、规划服务。对各子公司的业务数据和业务系统，各子公司是最终拥有者，具有完全的控制权和使用权。 平安集团作为综合金融服务集团，其下属各子公司均有自己独立的销售渠道。为实现资源共享，提高整体协同效应，平安集团自2001年就已开始尝试对各子公司的销售渠道进行综合开拓，2005年1月设立综合开拓部，负责集团多产品交叉销售制度体系的建立，搭建交叉销售后援支持平台。目前，集团综合开拓部定位为产品方的总代理，逐步实现“一个客户、多个产品”的目标。 马明哲对证券时报记者表示，目前平安的这个客户销售服务体系还正在建立和完善当中，“再过五年，等平安的这个销售服务体系真正建立和完善起来之后，我相信你们将见到一个全新的平安保险。”
