爱华网华夏银行国际化 第一步：生产力驱动 The First Step towards International Best Practices：Adopting a Productivity Driven Approach “2007年4月30日到5月9日凌晨，华夏银行100多人奋战了9天9夜，这期间人均仅睡20多小时，个个身体疲惫不堪，但大家心里的那股高兴劲儿，就像拼死打赢了一仗。”是什么让年逾半百的华夏银行行长助理恽铭庆有如此痛快淋漓的喜悦？ 不仅如此，就连在银行从业20多年已习惯于“报上不留字、广播 不留声、电视不留影”的华夏银行行长吴建，也于2007年5月接受了《当代金融家》独家专访。在回忆6年前初到华夏的心情时他说道：“那时 候我最大的愿望是，尽量不出头露面，让我踏踏实实干上几年。”今天，他依然感到前面的路还太长，但还是决定在媒体上开一次“香槟”，为的是给那支敬业、聪明、敢打敢拼的队伍送去来自行长的掌声。 国际化≠境外引资 2007年5月9日，[email protected]S-24（FNS公司）核心系统的支付结算系统于当日凌晨上线与老系统并行。支付结算系统通常被视作银行核心系统的心脏，它的成功上线，意味着历时两年的华夏银行生产系统换术迈出了成功的一步。 据恽铭庆介绍，按预定计划，先是新老核心系统并行一段时间，不出意外的话，今年下半年，华夏银行将关闭老核心系统。今年晚些时候，将依次上线存款、贷款、银行卡系统。届时，中国大陆全国性股份制商业银行的后台，将出现第一个具有国际水准的核心系统。 其实，华夏银行是全国第5家引进国外核心系统的银行，而且，同为全国性股份制商业银行的中信银行当年还是 5家之首，早于2004年就在全国率先上线了国外核心系统的总账系统；此后跟进的是国家开发银行、青岛商业银行、上海银行。今天华夏之所以自称“第一”，有两个理由：首先，“先外围，后核心”即先保命后发展的引进策略在华夏首次推出。其次，华夏首家将核心系统引进与业务流程再造同步进行。 自从吴建于2001年接任华夏银行行长以来，一直保持低调。吴建来后，华夏先是于2003年8月上市，接着在2005年底，华夏18家非流通股股股东向德意志银行股份有限公司、德意志银行卢森堡股份有限公司、萨尔8226;奥彭海姆股份有限合伙企业转让合计58720万股股份，并与全球一流银行德意志银行签署了《全面长期战略合作协议》。如此一来，作为在业内缺乏优势的股份制商业银行，华夏这两年也算是风光了，按说行长也该是媒体的常客。但吴建总是能躲就躲。他说即使做完了上面的一切，心里还是不踏实，不能见媒体。 “吴建干什么呢？”很多人都越来越好奇。而此次在接受记者采访时，吴建首次道出他当时的心态“：我并不怕接手有巨额坏账的银行，只要摊开了，找到与不良资产有关的细节，怎么都有办法。但让我最头疼的是，即使找到了根源，面对一堆迟缓的、低效率甚至不准确的数据信息，让我们靠什么去指挥作战？怎么保证不再出现坏账？”
记者在采访中注意到，华夏银行谈国际化时使用的是国际化改造。在国际化后面加上“改造”二字，似乎是在刻意区别大而化之的公司治理层面的国际化。吴建说，当时提此口号，更多地是出于让华夏从“坑里”爬出来的考虑。他所说的“坑”，是指华夏在业内不仅实力不强，营运平台也落后。而在他看来，爬出“坑”的必经之路有两条，一条是按国际标准再造业务流程和管理模式；另一条是按国际标准再造IT系统，将先进的业务流程和管理模式固化在其中，做到过程可控。就这样，他想到了要借国际化东风，全面彻底地再造华夏银行的营运平台。任何一个行长都清楚，这个工程将旷日持久，会让他呕心沥血，但成功与失败的概率只有50%对50%。因为正如他自己所说，“在一个大的改革之初，你有的可能只是一个方位性感觉，对手段和细节想不了那么清楚”，而中途一个细节解决不好，就可能惹来满盘皆输。 吴建到华夏银行后，迎头就碰上了个大机遇。当时董事会给他一个重要使命，即引进外资银行。虽然只要求公司治理层面的国际化，但是吴建不失时宜地逐步将国际化落地，注入了一个包括打造国际标准营运平台在内的华夏银行国际化战略。 早在2002年，华夏银行便成立了“国际化改造办公室”，并请来全球著名的会计师事务所毕马威做了一个咨询，主要是对华夏的会计、营销和风险管理现状与国际先进水平做了全面的差异化分析。自此，华夏的国际化开始从公司治理层面有步骤地向营运管理延伸。 2003年，华夏银行提出按照国际惯例进行流程再造，自然也就涉及到IT系统再造。但是作为当时的历史镜像，起初这两条线的汇合点竟是所谓的“大集中”，连华夏为营运平台国际化改造项目所设立的机构都叫作“大集中办公室”。 所幸，在华夏银行启动大集中项目之际，正赶上中国银行业开始反思上一轮从1990年代末开始的大集中“运动”。华夏很快就弄清楚了，大集中其实是手段，数据和信息体系才是根本。大集中就好比是个集中仓库，重要的是仓库里放的是什么数据信息，这些数据信息是按照什么样的分类标准和程序进行采集、入库、出库、加工、使用、共享。 就在大集中项目于2003年正式启动时，现任行长助理的恽铭庆来到了华夏银行，协助吴建主抓大集中项目。此后的4年，用吴建的话说，“恽铭庆对华夏银行营运平台国际化改造非常认真执着，没有他和他们团队不懈的努力付出，就没有今天的阶段性成果”。恽铭庆本人有过亲身参与中国通信体制改革和国有资产管理体制改革的经历，此次参与银行经营管理变革时，已做好了各种心理准备，包括失败。 不久，华夏银行大集中项目的内涵悄悄被“流程再造和 IT系统引进”所替代，最后演变成了营运平台国际化改造。“我们没有盲从前几年中国同业那种搬运工式的数据大集中。在我们的规划中，先做业务处理集中和管理集中，在这个过程中就把数据集中了。”恽铭庆说。可以说，从2003年至今，由于同业出现一系列挫折，吴建和恽铭庆一直是以“行百里半九十”的心态面对这一浩繁工程。直到2007年上半年，吴建才有把握华夏银行能够建成一套带有过程控制的流程和系统，能生成即时、真实、准确的数字，让他从此摆脱当行长如坐针毡的感觉。 最终的选择——舍近求远 今天放眼望去，华夏银行营运平台上的IT系统主要都姓“外”。在一些银行看来，就像是家里住进个倒插门的“洋女婿”，饮食、卫生、消费、娱乐等习惯和理念统统和中国人不一样，哪能过得下去？因此业内不少人认为，华夏在摆“花架子”，华夏却大声抗辩说自己在进行“脱胎换骨的改造”。然而，当国际化没有变成一线的产品和服务需求，也没有形成更多监管标准牵引的时候，自发改造最难的是选择起步路径。 据华夏银行透露，起初他们像绝大部分中国商业银行一样，很抵制用国外的系统，因为理念差距太大。但是吴建到华夏来肩负着国际化的使命，加上他很年轻时在工厂流水线上走了8年，对大工业的流程化精细管理有一种刻骨铭心的认同。因此，吴建想往的国际化，绝不仅仅是把外资银行请进来，签个长期的战略合作协议，做出“形似”状就满足了。他是个典型的实务派，内心追求的是从流程到产品、从管理到文化的“神似”。当然，就连吴建本人也承认，中国的银行在追求“神似”过程中所承受的细节打磨之苦，远远超出他最初做决定时的想象。但作为一把手，他很清楚自己要牢牢把握企业的发展方向，特别是当企业与行业同时处于转型的时期，细节与方向之间容易产生矛盾，更要如此。
