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发现很多企业正在学习控销营销模式，但是很多企业并没有学到精髓，以为只要设计好包装，报个专利，将产品利益分配好，每个地区找一个客户运作就是控制营销了。其实这只是表面功夫，企业一定要从控制向控制与帮助过渡。
只有真正帮助客户赚钱，帮助客户学习赚钱本领的企业才能够发展好，前提是消费者利益要长期保证。以下是作者孟庆亮策划的一家企业，４年来企业增长了近１０倍，从3000万到年度12个亿以上零售额，作者总结了从一个小企业成长为优秀控制营销企业的六个关键和大家分享。
案例描述
到2010年，AB制药经过10多年发展，从一个销售为零企业开始，通过多年发展到3000万左右，徘徊不前多年，到2010年4月份开始导入控销模式试点，当年在砍掉部分批发业务情况下，销售依然突破4000万，整体增长了近1000万，资金流最高一个月突破700万，这时候被某集团收购，模式没有改变，还不断进行了加强，2012年回款过1.1亿元，继续收购药厂一家，到2013年12月份底价销售回款突破1.78个亿，建立专业医药公司一家，进行品牌输出，开始贴牌嫁接产品，2014年销售底价近3个亿，产业链价值12个亿左右。
收购前到底是如何开始的。其实《卖不动到畅销》作者孟庆亮从2009年开始就开始给AB制药做顾问，多次导入控销模式，企业由于多种原因没有实施。
2009下半年海南康芝药业在AB制药贴牌的一个产品突破2000件一次性加工，让AB制药董事长开始相信控销模式的力量，原来这个产品在AB制药一年销售都不到2万盒，而现在客户贴牌一次就40万盒，给AB制药原董事长非常震动。2010年过完春节，AB制药董事长到康芝考察，发现控销的魅力，开始回到公司继续组织企业模式改造。
谈到销售模式，首先还是来先介绍AB制药的产品吧！
独家品种两个，其他品种都是同质化非常高的普药。
独家品种只有一个在2个省区是医保，但是销售只在医院销售，销售量不大，其他个别市场乱做。两个品种一年销售1000万底价左右。
其他产品是按普药批发模式销售，主力市场在湖南，大概1000万左右，其他各地市场招商做，也是1000万左右。
到底如何改造这个企业呢？通过讨论，我们最终确定控销产品是哪些，但是有2个产品即做控销，也做了批发，但是批发的量90%在湖南。其实这是非常致命的冲突，很多控销企业没有做好就是想天下所有模式都做，所有客户的钱都赚，但是我们相信是有办法解决的。在下面第五件事中介绍。
第一：改造产品让控销产品更加值钱。
胶囊产品采用联邦原料，双铝包装，中英文专利VI设计，尤其是双铝包装及中英文专利包装在进入市场初期起到了非常大的帮助，客户觉得可以卖高价，比联邦的利润高，顾客也觉得和联邦是一样的。颗粒也学康芝上设备改成条装的包装，让客户满意。
当然AB制药为此改造了工厂，增加了设备，一投入就是几百万，老板你敢投吗？而且从创意到工厂配套就是90天内全部完成。
为了让终端相信是联邦原料，我们将联邦进货单及增值税发票扫描，都印在宣传手册及本子上。
老板，如果是这样，你会这样细致的帮助客户吗，帮助可是要化钱的喔？
同时将产品生产工艺进行严格控制与创新，其阿莫西林颗粒的溶解对比试验可以赢得天下所有对手，让客户开发时有了法宝，不相信产品就当场给客户试验，在同等质量比价格的情况下，基本上能够卖联邦产品的终端，都愿意买AB制药的产品。
第二：分好钱，让客户先赚到钱
AB制药是福利企业，3000万时，企业利润近1000万，可是2012年企业过亿，企业却没有N00万利润，为什么，企业战略非常清晰，要想成为一家大型企业，首先需要有一大帮人跟随你，跟上你。那你凭什么可以让大家跟随。
大家原来都不认识你AB制药，和你合作首先第一条能否让客户赚钱。
因此，如何让客户先赚到钱的“后利”思维产生，我们的战略思想就是，将能够产生销售量的产品做出有竞争力的价格来吸引客户，让大家有利可图，在这个过程中再逐步培养独家品种，首先产量的普药品种从价格体系来说是亏损的，但是，是有边际贡献的，工厂其实是让产量的普药来养活的。没有普药就没有独家品种的未来。因为工人都走了，还谈什么未来。
在这个时候，所有的没有利润都是要股东来扛的，老板，你敢学吗？
这时股东要看的就是几个重要指标，你的团队是否在增加，他们都赚到钱了吗？这个是最为关键的，没有一支庞大的队伍为你赚钱，一切都是空，但是一定是让客户先赚到钱。
另外，你的销售是否每个季度都在增长，现金流是否在增长，你的高毛利独家品种是否在销售增长就可以了。把握了这几个关键指标就不要心慌，不要乱抱怨与指责你的销售管理团队，而是继续给予大家鼓劲。
关于分钱问题，高毛利品种的毛利率在A0%以上，低毛利品种在B0%左右，而整个营销费用在B0%左右，也就是说公司的管理费用，财务费用都必须高毛利品种摊销。
在具体的市场分钱体系中，基本上是这样的，按控销最低零售价的CD扣左右为底价，另外给予市场代理商促销支持、礼品支持、返利支持、特别奖励、推广会基金、培训支持等。市场出货到终端价格为G0扣左右，当然也会指导客户进行终端返利，推广会等。但是连锁会另行制定价格。
试想，如果你只给予客户一个底价，你如何与客户建立良好的客情关系。
第三：选择合适企业的销售组织模式并配套管理
到底如何选择你的销售模式，最为重要的就是分析你的产品及毛利空间来决定。AB制药产品大多数在10多元，贵的产品也就是30元左右，这是典型的需要大量分销才能够产生销售的，同时很多产品从底价到零售价不足4倍空间，因此如何建立扁平化的销售组织是公司必然选择。
于是，我们当时确定了以地代为主，县代及省代为辅的销售组织模式。全部先款后货并且一定要缴纳保证金。刚开始也很难，但是坚持只能这样，反而让大客户看到我们保护市场的力度。
原则是不能够谈判的，你的企业一遇到难题就改变，谁还敢和你合作。
到2013年，企业更加扁平化管理，湖南市场建立近８０个销售办事处，只有几个是管理2个县以上市场的，其他全部管理一个县，湖南市场销售突破底价Ｎ０00万，平均每个县干到50万以上，2014年还将继续上升。
但是一个问题就出来了，一个省区就近８０个办事处，还有连锁直接供货，你的服务系统能够跟上来呢？你的培训系统能够跟上来吗？这需要一个强大的客户服务部及一个强大的市场部跟进。去看看AB制药的服务部多大，市场部多大就知道了？同时AB制药湖南市场一线招商辅导团队也从1人到N人。但是老板这些都必须开出合适的工资及奖金才能够留住啊？你敢这样做去满足客户要求吗？
AB制药为什么发展这样快，与其高效及极少的出错服务是分不开的，可是我们很多企业在每次客户开户时都是慢，对客户态度差，还经常出错，同样的事情多次出错，由于组织没有激励与淘汰机制，在外经理不敢投诉，担心以后更惨，这样的管理就是天神来策划，恐怕都难啊！
第四：建立制度、选对人
一是建立制度，在改革初期，建立一个委员会，董事长负总责，让大家人员分工到位，各行其是，定时间，定目标、定任务，人力资源部要盯进度及考核。每日目标、每日进度董事长与委员会成员都必须知道情况。因此人力资源部及信息共享是非常重要的，大家会及时关注信息及提出意见，确保方案越来越完善。是独裁还是启发大家智慧这个非常重要，建议大家读懂《参与感》这本书里的群众路线是什么意思。
老板，你的企业是这样的吗？这也是当年《卖不动到畅销》作者孟庆亮改造太阳石药业及好娃娃成功的关键，可惜我后来顾问很多企业，老板们都不重视，重视的就成为了大企业。人才制度与信息共享是关键点。
二是选对人，就是制定标准选择人。
如果一个人可以改造我们就改造他，如果一个人不能改造我们就换掉他，如果公司还有合适其位置我们就用他，没有就劝退他，干掉一个不合适的人是对公司及系统的负责，是成就被干掉的人，因为他不合适公司及岗位，他也是痛苦的。企业永远用人才的长处。在AB制药的初期改革中，我们没有干掉人，都发挥了大家长处，让团队的力量发挥到极致。
在具体区域经理上，我们坚持公开招聘社会有资源的控销优秀人才下到市场进行客户选择与开发，没有资源的，连拿单都不知道的人是不配做控销经理的。因此在建立初期阶段我们就让控销经理们到市场帮助客户拿单，体验控销是如何做成的。
在具体市场客户选择上我们坚持一个原则就是一定是有终端的控销团队，没有团队一定不要，当然由于前期控制不严，也有投机分子进来几个，但是我们及时进行清除。
第五：选择单一控销模式让客户放心
刚开始时，由于湖南批发业务每个月有50多万回款，我们想全国市场除临床市场外，全部市场都改为单一的控销模式，因为客户最为担心的就是，http://www.aihuau.com/一个产品由一个企业生产，而有多个模式由不同销售团队销售，必然造成冲突，最为常见的就是大规格做物流，一个中等规格做控销，结果大规格供货价到终端价格低于中等规格做控销到终端的价格。
于是我们制定了一个原则，湖南市场找市场试点，找到批发没有覆盖的终端先供货，逐步培养市场，同时快速省外招商，5个月后，湖南控销模式产品做到80万，AB制药董事长做出决定，砍掉控销产品湖南批发的业务。
学会做减法才会出现乘法现象。
当这个消息做出后第二个月，就是控销推行的第六个月，又赶上旺季备货到来，客户信心大增，AB制药回款在砍掉批发模式的情况下，比2009年9月份同期增长了近100万。
这时某集团进入从单个产品收购到整体收购AB制药，到正式收购AB制药时是2010年底12月份，当月资金流突破700万大关。
在完全砍掉控销产品的批发业务情况下，AB制药业务没有下滑，企业出现高增长态势，利润指标也非常好。
可以这样说，企业控销产品如果要高速发展最好不要做批发及简单底价招商。同时不能大规格底价招商，换个中规格做控销，代理商客户是很没有信心去做的，在前期阶段是个大坎。
你没有让客户放心，客户怎么会为你拼力一搏。
老板，AB制药这样做高速增长了，你敢学吗？如何逐步调整到规范及让客户放心呢？没有客户放心哪来高增长。
第六：帮助客户发展
从2010年《卖不动到畅销》作者孟庆亮策划产品时就确定了“创造价值分配好，制造体系保护好，输出价值服务好”的三大营销战略。
一是建立客户开发市场的系列工具，建立企业自己的专业网站，到客户签约成功及打款后就会给客户一个密码上网下载开发工具。
二是由AB制药出钱，让所有客户分批到AB制药学习，让大家看到AB制药的工厂及生产工艺，让大家见到公司老板并听老板的许诺，同时每年对市场团队进行省级集中培训，由AB制药出钱进行培训。这样大家一回到市场就加快投资。
快速让大家相信是AB制药快速发展的关键，当时的合作理念就是“以信为本，和谐共存”。AB制药做到了，大家相信了，所以大家信了AB制药，投资加大了。
可这些投资都是预算外投资，是老板对市场的投资，前期是化了不少钱的，每次开会还送礼物，游长沙、韶山。AB制药模式，你敢学吗？
三、收购后的AB制药模式没有改变，而且更加增加了对市场的投资。推广会有赞助，市场部派人协助。组织大多数市场到AB制药进行“产品专员”培训，与湖南大学合作建立AB制药商学院对市场优秀代理商分批到湖南培训，对连锁开发进行辅导与支持。同时在人力资源上将代理商纳入人力资源体系，发放效益工资及相关保险。
另外，AB制药不断完善系统，不断增加品种，客户觉得跟着AB制药可以发财，可以发展。
再好的策划，再好的系统，如果没有一个老板愿意投入，没有一个团队齐心协力合作是不可能做好的。小投入，小发展，大投入、大发展。投入是为了赢得时间，战略上最为宝贵的资源就是时间。如果AB制药是2012年才启动，估计就错过了战略上最好时机。
现在的AB制药如果在资本市场估值最少近Ｑ个亿，收购时不到1个亿。如果现在卖掉所有股份，AB制药现在的老板可以赚B个亿，这些投入是否值得。当然，目前从现金利润上已经赚钱，而且还在持续高增长。这就是《卖不动到畅销》作者孟庆亮当年制定的“养猪育儿战略”。
