爱华网每次开营销会议对于销售部负责人（主持人）来说都是一次大的考试，也是一次提升，面对全国三十几名具有丰富谈判经验的省区经理，每实现一次公司意志下达，都是一次经验与智慧的较量，同时也是一次体力的考验，不信你站着，每天十小时，连续给别人讲上三天课试试，不管你是宣导公司精神还是省区经理做工作汇报对你的体力与智慧都是一次严峻的考验。会前准备至少三天的时间要准备议题，安排其它事宜，以下是笔者的对销售会议一点认知，供参阅，顺序应以各自不同的企业文化、市场阶段，会议的重点内容不一样而已，这里是这样安排：
一、销售方案的100%执行：宣导公司精神，作为管理者都希望公司的销售方案得到全国各省区经理的支持，得到全国各省区经理的认同，赞同，这样更好执行。显然这样的方案要比总部直接压下去的命令他们被动执行的效果要好很多。但是公司总部的销售方案，因为方案操作人站的得角度不同，一般来说公司的销售方案，都会满足部分省区市场的需求，尤其值得以提的是，以总部为圆心，距离越近适合度越高，距离越远适合度越低。不知道大家有没有这样的感触？如果有的话，那就是说到你了心声。关于这一点怎么理解，很简单，也很显然，了解一下销售公司所在地，即可解决问题，销售公司所在地的文化氛围，从业人员的经历，都会影响着公司的销售方案制定，这是其一，那其二，公司一个销售方案的制定，一般是销售部提出需求，或者想要销售提升遇到瓶颈，达到到预期，市场部才根据需求拿出对应的方案，而后市场部征询导购，业务员，区域经理，省区经理，销售部总监，了解他们对方案的理解与异议，进一步修改，了解的流程也可能是从上到下的顺序进行，但一般务实的市场人员会做这一流程。当然创新方案也会只是创新人员的创意，不在征求区域市场的意见，而只是取得领导的支持，即开始进行，但这种一般较少，实施的区域也比较小，一般是拿出一个城市或者某一类型的终端来做试点。这里提一下，如果销售方案中有征询意见或者试点方案这一环节的话，总部市场人员多是在总部所在地或者总部办公所在地的附近区域进行征询，所以就有了区域越近，方案的认同度越高这样的一种情况。那么作为销售部负责人，你拿到这一方案，当你把方案讲完时，就会有出现这种情况，即30%支持，30%赞同，30%有异议，10%保持沉默不语的情况出现，怎么说服有异议及沉默不语的人群，是要开动脑筋的，因为市场总部的方案已经得到总经理的批复，这是一定要执行的，执行的好，那是资源，执行的不好，那是抱怨，可能还要追责，追究相关销售部领导的责任。
所以宣讲好销售方案，让90%以上的人持赞同意见，100%不打折扣的去执行公司的方案要求，这对于销售部负责人来说是一个小考验，这就要求销售部负责人先要把公司的销售方案吃透，并且转化为适合全国绝大部分区域的适销助销性方案，这样才有可能得到全部省区经理的支持，才能行之有效。
二、省区经理的销售述职报告
一般营销会议每月都会进行一次，月度会议是一种例行性的总结，那么月度会议的内容当然是总部需要了解的销售情况，销售目标达成情况，销售区域（终端门店）开拓情况，分销SKU数，销售方案的落地执行情况，竞争品类在本月的销售情况，这些数据要落实到每个销售区域，对应的是每个区域经理的工作情况，每个业务代表的工作业绩表现，那么，这些省区经理的述职，是要不要认真听讲，要不要分析，比如：1、销售目标的区域分配是否合理？是否符合公司对这一职位要求的工作量，是偏大还是偏小，为什么？
2、区域目标门店是否合理？要分析区域总门店有多少？重点门店有多少？我们要分销的目标门店有多少，分销的进度是否合理，在考虑到公司的资源投入，人员的工作时间，工作强度是否能够承担。
3、分销SKU数？是否按照公司要求的门店类型进行针对性的品类分销，这一点是要审的吧？分销的SKU陈列在哪里？是否按照陈列要求进行，是否有照片有图有真相吗！不同类型门店的分销SKU是否适合！
4、区域销售方案执行的效果如何？全国统案的执行情况分析，效果评估，反馈以及改进情况如何？区域是否有调整执行的细节？如有调整，调整的区域执行情况如何？是否比全国统案在其它区域执行的效果要好？区域个案是否执行？在哪些区域，由哪些人来做？涉及哪些客户？费用如何分摊？客户的执行是否到位？积极性如何？消费者的反映怎么样？
5、竞争品牌的表现，首先想的是全国性的，还是区域性的，全国性的要在销售部层面研究方案，制定对策。区域性的要看是不是自己的主要竞争性品牌，要细致分析到哪个品牌，哪个品类，哪个SKU，做了何种措施的促销，效果如何？对我品的影响有哪些？对渠道的影响有哪些？这些都需要认真的开动脑筋，以便找到问题点，帮助省区经理找到品牌增长的机会点，并指导销售省区经理制定相应的措施方案去打击竞品，提升品类的销量。
6、营运仓储是否要按储存要求，明示库存品项，堆码要求高度与品项的区分，卫生，防火防盗情况如何？订单的及时处理情况，订单的满足率，物流时间是否达标，有无运输风险，物流的服务态度等。这些会影响到销售业绩的达成与否。
7、财务账务的处理情况，款项明细，费用核销是否及时有效，与客户的对账单是否按时按质送达并回执，有无问题，是否处理到位，业务人员的报销情况，费用预算是否合理？有无超支情况，超支在哪一块？为什么？客户回款的及时性？有无直营的应收款项，有无应收风险？公共关系的维护等。工资是否及时发放？这些细节都会影响到团队的士气，客户合作的信心，影响到销售业绩的走向。
三、团队建设的向心力打造“拉团队不是拉人头，是拉人心”
1、省区经理对工作的态度：这一点从演讲的准备可以看出一些端倪来，穿着得体，PPT按要求精心准备到位，声音洪亮，演讲流利，信心十足，精神焕发，对省区的数据信手拈来且准确无误，对省区客户的目标完成情况胸有成竹，这种积极性主动的工作态度，饱满的精神状态能够激励团队，使团队成员从其身上感受到组织的力量，感受到正能量，这样的省区经理能够带领团队攻坚克难，攻城拔寨，敢于亮剑，并有取胜的把握。反之，则需要会后单独沟通或辅导，找到问题点，帮助其解决。
2、省区经理的工作技能：通过看是否能按公司的要求把要展示的月度内容清晰的展示出来，并根据省区的实际情况制定相应的措施，使省区各项指标按照公司总部的要求达成。根据销售各项指标达成的情况及省区经理为达成指标而使用的方法来评论其销售管理的能力，区域诊断的能力，客户掌控的能力，消费者沟通的能力以及处理公共关系的危机攻关能力，从而评价一个省区经理的综合管理水平，比如销售管理的能力，虽然各项指标都按照公司的要求达成了，但其所使用的方法是否能够使该区域能持续长久的发展，是不是通过杀鸡取卵的方式来得到的结果？比如区域诊断能力，针对问题区域是不是找到的销量提升的方法，有没有去想办去推动这项工作的进展。比如客户掌控的能力，能不能做到两个团队的管理如一个团队，如内部团队是自己的业务人员可以100%执行，外部人员为客户团队，客户团队能不能也一样不打折扣的去执行。再比如消费者沟通能力，省区经理具不具备销售方案制定的能力，能不能通过某一个方案来解决当地销售停滞的问题。
3、省区销售团队建设：团队人员的构成，年龄层次，知识结构，工作经历，客情关系，团队有没有过系统化的销售管理培训，销售管理的技能及水平如何？工作目标达成的情况如何？向心力如何？是否能够胜任本职岗位？这些问题都要解决掉，这样才能持续提升团队销售业绩，提高团队的活力，保持积极奋发的势头。
四、个别沟通这个程序不能少
针对以上分析的问题要在会议结束时同时处理掉，把问题归结，涉及到全国层面的问题，自然是销售部协同各个职能部门去研究解决的方法，这个可能要需要一些时间，毕竟这是个垮部门的沟通，需要协调各个部门的工作时间，提前列出议题并要发出邀约，确定时间，并要请示上一级领导参与这个会议，以方面现场拍板提高效率。涉及到个别省区的问题则要及时解决掉，这个在销售部的职责之内，销售部有责任及义务帮助省区经理去解决或引导解决，http://www.aihuau.com/以便省区的工作能够快速的推进下去，这里就是个别问题单独沟通，提高效率，不占用整体团队时间，不影响其它省区的进度，个别问题个别对待，拿出时间单独解决。总之扶持后进，鼓励先进，既要保持一枝独秀还要形成你追我赶的良好局面，这样整体销售部的工作业绩就会表现的更好。
五、会议总结，形成决议
好的会议是开完会，大家都是满满的正能量，带着目标，带着希望，带着方法，奔向自己的省区市场，所以会议总结是非常重要的，因为一个会议下来可能是两天三天，议题一个接着一个，可能是十个，也可能要二十个，这个因阶段性工作的需要，省区经理平时在市场上散漫惯了，可能是上面讲到哪个议题，省区经理就听到哪个议题，系统性的总结可能会差一些，也可能因角度的不同，理解销售部的工作指示带有自己的主观性，所以会后要有一个系统性的总结以会议纪要的形式发到每个省区经理邮箱，如需要下传的信息，需要在邮件中注明，并同时要求销售助理电话提示省区经理及时查看邮件并下达，如果有重要信息，需要在规定的时间下达的客户的，一定要及时的抽查，看省区经理是否吃透，是否下达，是否落实。这样一个完整的会议就基本结束了。试想准备一个三天的销售部会议，作为销售部负责人，你的工作量最少是一周的时间，会前准备要讲什么，会后总结要如何落地，还要有检查监督，所以说开会一个会议绝对是一个体力活。
通过以上的诊断及处置，确实达到带着问题来，带着方法走！使开会卓有成效，余音绕梁，回味无穷。
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