扩张的风险与效率取决于后台能力,这恰恰是很多企业追求高速增长时完全忽略的。
做事要量力而行,做企业同样如此;容器的大小决定容量,装多了会撑爆容器,装少了会浪费资源。
连锁企业最重要的是规模和效益的问题,并不是有规模一定就能出效益,这两者之间没有必然的因果关系。如何找到规模和效益之间的最佳临界点,是连锁企业发展中最重要的问题。
一个企业能否成功的关键,是你的产品能否得到市场认可,你所面临的是一群具有判断能力的高智商的上帝,你在一个地方成功了,只能说明你的产品在这个地方得到了认可,并不代表在其他地方结果同样。
我一直强调,服务是苏宁的唯一产品,我们要做百年民族服务品牌,做电器零售也是做流通渠道,我们不但要面对终端消费者,还要面对上游厂商,同样都需要尽力尽职服务好他们。我们的产品就是服务,想要成功,服务就要得到消费者和合作伙伴的认可,这样你才不至于失去市场和朋友。
你同样需要定位自己的产品——你的产品是什么,怎样能够做到消费者认可,在同行中处于领先水平,这是竞争力的根本。我们做服务,服务理念从创业初期就被传承,从我个人到基层员工,每时每刻都在努力做到让消费者满意,让供应商满意。这是企业发展过程中价值观的塑造,是企业的内在精神和目标。同样我们也花费了很大的精力和代价,我们的人才工程、信息系统、终端形象建设等等,都是围绕服务来做的。从短期看,这种企业后台建设投入很大,回报期极长。
但后台能力决定扩张的规模和速度。你做跨地域零售,后台建设能否支撑你的扩张,这是关键。所谓的后台能力体现在多个方面:人员素质、物流、信息化、管理标准、资金实力等。我们强调“强后台,练内功,不激进,不减速”的发展策略。做连锁零售扩张很容易,但做到同一标准经营管理,把自身优势不断放大,这是在扩张过程中需要克服的关键。
是亏损愈加严重,还是正走向止损阶段,这个很关键。规模扩张过程中,新开店一般不可能直接赢利,由于前期各种投入成本大,市场有一个接受的过程,一般是要经历由亏损到止损,再到赢利的过程。眼光要放长远,暂时的亏损不用考虑过多。只要能够在自己所能接受的时间达到赢利目标就行了。这个问题又要回到你的实力能否跟上你的发展速度的问题了,说白了,就是短期内你是否能赔得起,长期内你是否能赢利,这涉及企业的资金和经营安全。
如果你亏损愈加严重,那么真的要停下来,认真思考一下了。连锁就是一个复制的过程,各个店面的先天条件都是一样的,只有区域差异,没有模式差别,只有营销思路不同,没有发展理念差异。你在本地取得了成功,在其他地方却处于亏损中,这是不合理的。你做的是零售,是大众型消费,不存在市场销路的问题,这就要从营销思路、内部管理、后台建设几个方面去考虑。地域差异会造成消费习惯的不同,市场竞争环境的不同,这就要你的营销对路;内部管理决定团队凝聚力、执行力的问题,是不是都能够统一执行公司的标准;后台建设是否已经能够支撑企业的发展,能否有效地降低成本,提高效率,增加顾客满意度,这几个方面问题解决了,企业就成功了一大半。
最后想说一下,外部环境对企业经营重要,但不是决定因素,关键还是看企业自身处在一个什么样的位置,然后来决定企业的走向。当前的经济环境,会让一部分企业受到一定影响,但也存在一定机会。不要怨天尤人,要从企业自身出发审视问题,要迅速有效调整自己。(世界企业家)