爱华网站长统计 东来顺集团是在随同东安集团走过了两年半的合并重组路程之后，2003年6月28日从原来的王府井东安集团中以“北京东安饮食公司”的身份剥离出来，成立了以“东来顺”命名的饮食集团——北京东来顺集团有限责任公司；并选定在东来顺百年诞辰之日的2003年9月11日正式挂牌。从东安集团董事长到王府井百货有限公司董事长，汤庆顺2003年出任新组建的“东来顺集团”董事长、总经理。上任伊始，汤庆顺就提出了东来顺集团的“一二三四工程”，即一个品牌、两个市场、三方连锁、四个板块，以东来顺为核心，打造中国清真饮食第一品牌，并确立了未来5至10年内的连锁发展目标:到2005年，营业收入15亿元，连锁规模发展到200家；到2010年，营业收入30亿元，连锁规模发展到300家。 作为老字号企业，东来顺有着100多年的历史。前十分之九时间都是在经营一个店，从一个粥铺，到一个三层小楼，再到一个联合企业；从私营企业到公私合营变为国有；后十分之一的时间是在经营一个品牌，一个有关百余家连锁店的连锁企业。1996年，东来顺开始走上连锁企业道路。当时，汤庆顺任北京东安集团董事长、总经理、党委副书记，直接主管东来顺。他提出的“软投入实现硬效益”，一句话救活了一个企业。 所谓“软投入实现硬效益”，就是中国特色的特许加盟。东来顺是个百年老店，当时手里也就三四个店。每年的利润是负数，还有下岗职工，还得集团里发奖金。在企业底子非常薄弱的情况下，让它使劲发展的确是强人所难。但是东来顺除了手里这三四个店之外，还有相当重要的资产，那就是品牌，这是块金字招牌。众所周知，利用无形资产和利用有形资产投资都是发展的必由之路。汤庆顺认为，只有把东来顺的牌匾投出去，利用社会店面、人才等一切资源让东来顺发展，形成连锁特许加盟，收取品牌加盟费，企业才有希望。在形成连锁特许加盟的过程中，东来顺给连锁加盟企业既送技术又送羊肉，真是像对待亲兄弟那样手把手地教。 〉〉依托信息连锁经营 做连锁企业，这是东来顺的一场革命。从2003年东来顺集团成立，汤庆顺接手成为新掌门人开始，四年中，东来顺得到突飞猛进的发展，从一个几千万元的小企业，一跃成为年经营额上亿元的国有企业，可以说汤庆顺成就了现代化的东来顺。2003年，对于如何搞好现代化连锁模式管理，汤庆顺提出:要搞好企业现代化管理必须依托信息化才能使眼界更开阔，决策成功率更高。作为一把手，他亲自过问研究方案，确定东来顺集团现代化管理理念，开展信息化管理工程。使其在改造流程、强化管理、降低成本、堵漏节流、增加饭庄翻桌率，提高企业经营效益等方面发挥巨大作用。建立办公自动化系统、餐饮管理系统、财务存货系统，实现直营店全面联网。利用互联网这一现代科技手段，解决经营现代化问题，创造了异地管控新模式，为东来顺传统企业实现科学化、规范化、信息化管理作出了贡献。
2005年，汤庆顺集中力量研究调整现有连锁经营模式、整合连锁资源。实现五个统一:即统一开发、统一销售、统一配送、统一核算、统一人力资源配置。他动员大家成为“争做想事、干事、干成事的倡导者和实践者”，走适合东来顺企业自身发展的连锁经营道路。按照东来顺品牌连锁特色，依据品牌产业链条，指导集团搭建适合自身发展的经营模式，推进连锁开发体系、推进销售运营体系、推进物流配送体系、搭建集团总部管理平台以实现专业化经营目标。 汤庆顺在连锁开发工作中明确提出连锁开发原则是:开发一批、收购一批、调整一批、放开一批。所谓开发一批即以新的标准，新的思路开发一批全新的直营店；所谓收购一批即对现有加盟连锁店及区域代理进行评估，把一批管理好、效益好、口碑好的收购为直营店；所谓调整一批即把经营管理不善、管理不到位的直营店进行调整、整顿、提升。对无力改观、不合格的连锁店解除合同、关门、摘牌；所谓放开一批即给扶持优惠政策，积极拓展“老少边穷”地区的影响力及市场占有率。 2006年作为战略实施第一年，东来顺加大了直营店规模开发力度。3月31日，集团以全资形式成功收购林达饭庄，一夜间“野战军”变为正规军。4月，集团又以股份制合作形式建立了双井东来顺饭庄。东来顺集团占该公司51％股权。在这两次成功开店的基础上，将直营店的市场开发放到了更大的市场空间，集团投资1400万元收购武汉东来顺8家店，占67％的股权，并迅速建立起异地管理体系:经营管控、组织构架、工作对接。到2006年底，盘点直营开发，集团仅一年时间直营店数量由原来6家变成16家，营业面积由8000平方米上升到17800平方米；员工总数由500多人上升到1000余人。集团总部销售从过去5000万元上升到1.2亿元，利润翻了几番。 今年，东来顺相继在北京、天津、哈尔滨等地进行直营店市场开拓，已成功开发三家。特别是北苑饭庄，当月就实现了经营收入20余万元，成为市场培育期最短的直营店。截止目前，东来顺已有直营店19家。 在连锁加盟开发上，2006年集团调整开发思路、尝试对西北西南老少边穷地区和全国县级市进行连锁开发，积极开发空白地区，锁定发展速度比较快的县城作为开发重点，当年就取得了效益。2007年，全国东来顺连锁店数已有150家，连锁网络覆盖全国22个省市自治区。配送供应链条形成规模。配送统采率由20％提高到83％，形成了7大类500多个品种的统采格局。 ·记者手记· 汤庆顺这个名字起得实在是好。他出生在上海某区一条名祥顺的里弄(胡同)，哥哥汤庆祥，弟弟汤庆顺。汤庆顺和东来顺，都有一个顺字。看来汤庆顺命中注定要干汤汤水水的涮肉事业了。这难道是一种机缘巧合？想把汤庆顺确切地描述清楚不怎么容易。他头上罩着很多荣誉光环，但真正让我感觉到他的魅力的，是他的满腹经纶、独特个性和创新精神。 诚信为本汤庆顺的父亲原在上海南京路永安百货商场(现华联商厦)工作，诚信为本、童叟无欺是他的原则，即使小孩子来柜台买东西，他也是躬下身和蔼地问:“小朋友，你要什么东西？”汤庆顺说，在我国古代的16两秤杆上刻有3颗星，分别叫福、禄、寿。缺人一两谓缺福，短人二两谓缺禄，宰人三两则要折寿。这种简单的外化警示，可以说是古人对诚信为本理念最质朴的诠释。为此，汤庆顺总是教导员工做生意一定要货真价实，诚信为本。他认为，市场经济就是信用经济，市场竞争就是公平竞争。如果把市场的主体——企业比作舟，那市场就是水，水能载舟，也能覆舟，要能防范覆舟根本在于信用。 突出主业2004年7月，东来顺正式并入首旅集团。按照市国资委要求实现主辅分离的指示，根据稻香春食品公司长期亏损的情况，决定对稻香春食品公司进行彻底民营化改制，实现了企业从国有变成民营。职工进行买断工龄，折资入股成为社会自然人，解决了一个亏损企业改制难点。他又根据房地产公司业务工作情况对东安恒产房地产公司进行整体拍卖工作，收回资金850万元。集中资金投向东来顺主业经营。通过对集团经营资源的关、停、并、转这一系列的操作，使得国有资产有进有出，最终将优势资源汇总在一起，为发展东来顺经营，蓄积财力人力，为集中搞好东来顺品牌发展打下良好基础。汤庆顺说，搞企业有时如同做股票，该放弃的时候就要放弃，放弃其实是为了更好地得到。有些人之所以股票被套牢，主要是没有懂得放弃。想当初，刚买下时，肯定也是一路上涨，本打算到一个价位就出货，可看势头那么好，就又捂了几天，没想到后来就开始跌，眨眼功夫就跌破买价。此时出手实在不甘，于是再等下去，就这样一直被套。一路还不停地按股市专家的教导在低位补货，直到资金全部用尽。 思路决定出路按照汤庆顺提出的三年发展战略规划，到2008年东来顺集团营业收入将达到3亿元，利润3000万元，直营店30家，连锁店总数达到200家，为东来顺第一阶段的发展打下良好的基础。汤庆顺还将目光投向改制上市，寻找更好更快的发展道路。在打造中国清真餐饮品牌同时，走向世界。通过奥运经济进一步发挥东来顺品牌优势促进企业发展，从中华民族优秀品牌迈向世界知名品牌。实事求是地讲，企业家首先是人，人拥有的一切欲望，汤庆顺也不例外。说他追逐利润，也没有什么不对，因为他必须追求资本增值，他本身就是资本的人格化。但另一方面，他与为生计奔波的人所不同的是:他谋求的是企业根本利益的最大化。汤庆顺不仅有精神上的追求，还有一个良好的心理积淀，他为东来顺奉献了自己的聪明才智，如果没有一种对民族对国家振兴的神圣使命感，是做不到这一点的，也就不会有使东来顺走向世界的思想和理念。
