爱华网受急转直下的金融危机影响，全球钢铁价格下行。华尔街的寒意四处蔓延，让滚烫的炼钢炉也降了温度。以铁矿石为例，国内今年铁矿石的最高价是一吨190美元，而现在跌到了80美元，“(目前库存的)相当部分是铁矿石价格最高的时候买的。”贸易商挣取的是差价，砸在自己手上自然很受伤。 如果没有2004年开始的那一场转型，中钢集团也可能很受伤。毕竟，在很长一段时间内，中钢集团都是国内最大的铁矿石贸易商，收入单一。 2004年，黄天文开始执掌中钢集团，他给出的答案是：从贸易商转型服务提供商，进行重新定位，新中钢将成为“一家为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的生产性服务(producer service)企业”，其服务覆盖了钢铁生产的整个链条，其生存发展自然与钢铁行业息息相关。 钢铁行业的生产性服务企业，简而言之，就是为炼钢服务。服务于铁水沸腾的炼钢厂？这需要一些想象力。或许，需要先问个问题：这会是一门不错的生意么？ 不妨先来看一组数据：自2003年，中国钢铁行业进入新一轮扩张期，中钢也获得了超常规的发展，主营收入由2004年的204亿元上升到2007年的1112亿元，年均复合增长率为181％，每年增加约300亿营业额。来自中钢集团企业发展部总经理王文军的数据显示，营业收入中资源开发、贸易物流、工程设备三块主营业务分别贡献了30%、40%、20%。 与中钢集团模式有些接近的美国替新有限公司的北京代表处首席代表刘春兴，将正在转型的中钢模式解读为“范围经济学”的样本。在他看来，中钢的这种面向所有钢铁公司的提供几乎全环节服务的模式，在钢铁产业史并没有出现过。 不事钢铁生产的中钢，是如何炼成千亿规模?这不是一时半会就能说完的故事，这其中涉及央企重组大幕下大型国有企业形成的历史演变，在产业格局发生变化的同时个体的战略选择，以及对正在进化的商业模式的辨析。 钢铁价格下行，国内钢铁企业面临的竞争压力越来越大。 参照国际钢铁业发展的趋势，中国钢铁制造企业可以选择的路径是：需要基于战略设计，将原本自己承担的非核心业务分离出去，细化分工，专注于主业的发展，不断提高钢铁产业集中度，进而提高自身核心竞争力。 然而有效分工的前提在于具备专业服务能力的公司的出现。同样的，钢铁生产企业要有所为，有所不为，需要寻找到这样的合作伙伴——能提供矿产原料、辅料、贸易、设备制造与供应、物流配送、招投标、研发设计、工程建设及产品销售等配套服务。 中钢集团原来属于传统商贸型企业，以贸易、物流为主，拥有覆盖全球的营销网络，是主要钢铁生产企业的原料供应商和产品代理商，同时在国企重组的大幕下，通过并购，进一步形成冶金工程总成配套服务、冶金科技研发以及招标、咨询等领域具有较强的基础。 2004年，中钢总裁黄天文履新。他发现，中钢集团之前的业务贯穿除钢铁生产之外，钢铁产业上下游的所有节点，如果加以整合，将可以建立起一种为钢铁生产企业提供产前、产中、产后综合配套、系统集成的服务模式。为此，黄天文主导了一系列并购重组，将洛阳耐火材料、吉林炭素、邢台机械轧辊、衡量有色冶金机械、吉林铁合金等与钢铁生产紧密相连的公司收编了过来，完善其产业链条。 中国人民大学教授宋军从路径依赖(Path Dependence)来解释中钢的这种变化，“中钢集团的发生学特征与初始状态内涵，决定着中钢集团的发展路径，其每一步的决策与发展都暗含着下一步的推进方向，作为一个钢铁行业的生产性服务型企业，其产生既有历史的必然性，又是战略选择的结果。” 目前，黄天文打造的服务链网络，可以满足整条钢铁产业链的各种顾客需求，包括钢铁生产前期的矿产资源勘探与运输、工程承包、产品设计等；生产中期的炼焦、烧结、炼铁、炼钢、连铸、轧钢等生产流程的设备供应、耐火材料供应、技术指导、系统维修等；钢铁生产后期包括信息服务、物流运输、销售等，并且还承担一定的融资、招投标等服务。 美国替新有限公司与中钢集团在废钢领域有合作，其北京代表处首席代表刘春兴与中钢高层有过多次交流，9月黄天文访美他就曾陪同拜访了替新总部。据他理解，中钢生产性服务商的模式，在经济学理论上就是一种“范围经济”，“黄总曾经解释过，对于钢铁企业而言，矿石，炭素、轧辊、设备都需要，与其寻找多家供应商，不如就找中钢一家，集中式采购，交易频率增高，信任增加，可以节省交易成本。”对此，中钢集团称之为“协同一体化”。 而我的钢铁网资讯总监徐向春则将中钢的集成服务比喻成可以提供不同的“套餐”供应商。他觉得中钢现在的模式有些类似日本的综合商社。 在日本，综合商社利用遍布全球的信息网和现代化的信息加工整理传递设备，为生产企业提供全面信息服务，同时组织投资、招商、筹资融资，协助经营管理，组织设备的采购和运输，并通过销售网络推销产品，开拓市场，这种配套服务，使得企业和商社形成利益共同体。相比较中钢提供的服务，综合商社的运作往往更为彻底，比如完全接管了钢铁公司的原料采购和销售活动，“而在这些核心业务方面，很少有中国钢铁企业完全委托给一家服务供应商。”徐向春说。
“我们最初的模式就是向日本综合商社的模式运行。”中钢集团企业发展部负责人说。然而，中国钢铁行业的市场格局完全不同于日本。日本钢铁企业比较集中，单体足够大，综合商社可以专心服务于一两家，彼此容易建立起依存关系，“而中国钢铁企业单体规模还不够大，中钢这样庞大的服务企业只服务一两家公司，明显不经济；如果有一两家钢铁企业的产能达到2亿吨，中钢也可以考虑提供专门服务”，上述负责人说道。 市场的现实是，具有完备综合配套服务能力的只有中钢，其他钢铁公司尤其是中小钢铁公司一样需要他的服务。事实上，还有一个条件中钢不具备：综合商社与其服务的企业往往交叉持股，股权结合，天然就是共同体。 理论上，中钢定位的客户群体是中国所有的钢铁企业。对于这一庞大的目标市场，刘春兴有自己的疑问，没有一个优先顺序，中钢如何与核心客户钢铁公司建立信任？“当大家是唯一选择的时候，距离才容易拉近，形成双方的依赖”，如果只是一种“大进大出”的服务，很难避免机会主义的诱惑。 “矿石、焦炭以及钢材销售等价格、供求变化非常大，如果市场比较好，你怎么选择卖给谁？市场不好，你有如何来保证谁来买？”而某个专业公司处理不好，就可能波及中钢其他服务与钢铁企业的关系，所谓“一荣俱荣，一损俱损”。就替新公司而言，“我们主要依靠美钢联起家，然后才逐步向外扩张，美钢联这样才放心，每增加一个生产点，就会把我们服务带过去。” 刘春兴的建议是，中钢可以根据业务性质区分不同的战略业务单位，“提供焦炭、矿石这样的产品与提供整体设计、技术咨询、备品备件这样的服务性质是不一样的，有些业务你可以贴进去，有些你必须抽出来”。操作层面上，他主张可以“小分队运作”，“展开项目小组的合作，深入到钢铁生产企业，了解到其他需求后，然后再传递到中钢强大的后台支持系统，进而提供更多的合作”，即信息上共享的，服务是独立的。他将此这样的项目小组比喻为“信息化条件下的单兵”，“就像是一个全天候信息收集器，将信息传递给后方海陆空作战力量，实施精确打击。” 不过，徐向春认为，中钢在提供这种全面服务时，客观上存在一些短板，“具体的技术服务领域有一个钢铁研究总院，工程方面的优势集中在中冶集团，大的钢铁设计院和设计公司都划给了他。”虽然中钢现在有中钢设计院，但是基础比较薄弱，并不具备钢铁企业工程总设计这样的资质。 而中钢最大的劣势可能在于，它的业务如此众多，而每项子业务模块几乎都在充分竞争的市场，如果内部的整合不够充分，或者集成服务并不能完全为钢铁公司信任，中钢最大的优势都很难得到贯彻。一位不愿透露姓名的观察人士甚至说，未来随着中国钢铁行业的整合提速，中钢一个好的选择也许只能完全依附于一到两家大型钢铁企业。 据刘春兴观察，中钢的这种面向所有钢铁公司的模式在钢铁产业史没有出现过，“在美国，钢铁服务企业都只专注于某个具体环节，都属于私人拥有，一个企业的积累没有可能扩展到如此多的环节。”在他眼里，中钢是很有中国特色的产物，“在美国，不可能有一个政府机构能够使得一个公司在短时间内整合如此多的服务职能”，不过，他相信中国钢铁行业未来的规模完全可以供应得起中钢。 “我每次和黄总交流，都感觉他的战略立意非常高远，他是希望中钢能够成为一个行业的整合者，”刘春兴说。
