爱华网国药控股，投资后的四年中，销售收入的年复合增长率达到43%，其中60%为内生式增长，净利润的年复合增长率达到39%。 这些数字给了郭广昌充足的底气驳斥外界的偏见，“一些人讲来讲去就看出我们很懂得财技，很懂资本市场，其实如果离开了复星含辛茹苦地培养这些产业，含辛茹苦地去创造利润，含辛茹苦地一步步提升我们的管理，资本市场会认可你吗？不可能的。” 那么，复星到底是如何“含辛茹苦”法呢？如果如梁信军所说，复星只是派两三个董事到这些公司，复星如何在这么短时间内将所谓民营企业的活力、机制与文化渗透到这些庞大的国有企业体内、从而解放出其生产能量？ 根据不同类型企业的具体情况，设计经营者参与价值分享的激励制度是复星的第一步。复星进入后，南钢大大小小600多个员工成为南钢的股东；在国药控股这样的央企里，经营者持股暂时无法推行，便采取相应的中期激励方式；在豫园商城，一开始推行经营者持股也因体制内力量反对而受阻，于是复星回避存量，先做增量激励，比如先在豫园的异地扩张公司里推行新制度，逐渐再将一些原来的资产托管过去……总之，“创造价值者分享价值”是复星坚定要打入老企业体内的文化与制度。
因为只有这样，才能从根本上保证复星接下来能够将“系统对标”等一系列持续改进工作推行到参控股企业里。 “系统对标”是复星从旗下企业建龙钢铁那里学到的一个管理方法，被复星普遍推行到各个子公司。比如，将钢铁企业的工作流程从采购原料开始到制造到卖给客户完成售后服务这一套环节分成45个指标，在每个指标上，管理者都找出该环节指标的全国前五名，随季度动态刷新，然后通过各种办法去缩小和前五名的差距，改善的结果和该岗位工作人员的激励挂钩。比如，南钢瞄准宝钢和武钢进行成本控制，按照他们的工艺标准，定期召开“对标挖潜”专题会议，对公司的各个部门下达降低成本的目标。全公司2006年上半年降低能耗成本每吨达到26元人民币，实现节能效益超过5000万元人民币。 据梁信军说，复星在对投资企业的持续改进方面还有一个创举，就是在每次投资结束后的一年，审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩，而是把它当成一个待投资的陌生企业，看看它值多少钱。“这样重新评估一遍后，你可能很快就会发现其实复星的投资权益减少了。当一个项目经过我们的持续改良，竞争能力还不能得以提升，投资预期的计划完全没有达标，并且也没有变革的有效措施出来，我们就会考虑要不要及时处理。”梁信军说，“你不能等到企业亏损了再把它卖掉，应该在它还有残余价值的时候把它处理掉。”这个“投资预期”不单单是指财务上的。据说，复星医药曾投过一个做感冒药的厂，这个厂一年给复星能带来20-30%的回报，可谓小而美，但复星作了投资权益审计后，认为除了在财务上有所收益外，这家企业没有达到复星所预期的行业地位，两年后就把它卖掉了。 由此可见，复星集团对子公司的要求与考核不尽相同。比如复星医药，梁信军说，“作为集团大股东来说并不需要它每年表现出多少的现金回报。最重要一是研发，要‘恶狠狠’地做！虽然这在短期之内是削减股东利润的。第二，我们鼓励复星医药在医药工业低潮的时候并购，只是方向要明确。这时，如果集团对他的考核也沿用利润考核的方式，就南辕北辙了。” 和那些近来由于主业顶到天花板、急着为手中现金寻找出路而跃跃欲试多元化的中国企业不同，复星15年来确实是在不间歇的多元化、投资收购、融资出售中一路过来。这15年中，无数企业走过了多元化尝试然后又回归主业、收缩重组的轮回，更有德隆这样的庞然大物的轰然倒地。复星是少有的可以理直气壮地将相关产业多元化作为鲜明概念来卖给资本市场的内地企业，也是少有的能将自己的“多元化基因与文化”条分缕析出“一二三四”的企业。 梁信军的归纳提炼能力再一次表现十足，他总结复星的“多元化基因”：“第一，文化的包容性。你是投资人，意味着在某一个产业里要有专业化的代理人与管理者，这个角色要分清。你能授权吗？你愿意跟他分享发展价值吗？管理团队的利益跟集团长期利益是一致的才能加强控制，这是核心。 “第二，管控架构。复星管控的要害是重大投资项目一定要审核，通过‘系统对标’持续抓优化管理。 “第三是多渠道融资的体系建设，你不能一门心思盯着银行贷款。 “第四是风险控制的机制。你所能承受的最坏结果是什么？相应集团和企业会采取什么措施？ “这几条你不去建设，完全从盈利角度出发去做多元化，风险会很大。” 但是复星需要更多的时间证明自己。目前它旗下的业务中，仅有医药和房地产业务有十多年稳定成长的业绩表现，其他两个主业：钢铁与零售，复星进入不过几年时间，现在只能算站稳脚跟、民营企业控制成本的能力与市场化激励机制初彰成效，而后续的产业内收购及整合能力还有待再观察。更别说复星其他规模尚小的战略投资。 上个世纪五六十年代的美国，以Litton、Textron为首的多元控股企业集团在十年的时间里曾风光不已，后来却因产业环境、管制政策的变化，更重要的它们在后期无法将持续的收购合并转化为可见的利润，而顿时萎靡。 “老兄！美国的GE、日本的三菱、韩国的三星，这些企业在整个经济体快速发展的时候，成长是非常迅速和健康的。就像一个小伙子，你不能因为他22岁的时候生了一场病就说他前面20年的成长都是不健康的，这多无知！”郭广昌再次激动起来。并且，他特意强调，中国这个经济体不同于韩国和日本，成长的时间和市场容量更大，复星这样的综合类企业因而可以获得更长的高速成长期。 不过郭梁二人皆承认，随着经济体逐渐成熟，复星必然会不断地调整自己的战略与结构。“但有个时机问题。” 在多元化投资控股大家的面前，复星毕竟还是一个学生。郭广昌曾在内部如此比较几个世界成功的多元化公司不同的特点，“GE从事资金密集型、创新周期长的产业，强调文化、管理、人才、技术、资源、品牌的高度统一；巴菲特也可以说是多元产业发展的一种模式，他讲究在价值发现的基础上，参股且长期持有，奉行多品牌、多元产业投资组合，他不会很深入地介入企业的管理之中，更不会替换原来的管理团队；再有就是李嘉诚先生的模式，控股然而奉行多品牌策略，投资于一定程度上起伏周期互补的高技术和传统产业组合，保持低负债率，保持有节奏的发展。”
