柳传志:联想的中国式创新故事



  从中国制造到中国创造,在过去的这些年间,联想走过的道路,被越来越多的中国企业所借鉴。它的成功或挫败,都被视为是这个时代中国企业所能参照或回避的路径之一。

  有人说,这是一个中国式创新故事。作为过来人,柳传志认为,联想没有制造就没有创造。这是一个定语。或许不仅仅是针对联想而言。

  然而时光冉冉,联想式的路径依赖已经不存。大批互联网企业依托中国市场,在短短十年内,就完成了商业模式创新与一定的技术积累。而更大的变化是,云计算、物联网、移动互联网的出现,计算终端被重新定义,中国创新的路径在新的产业背景下,也将被重新定义。

      金融危机后,联想出现大的亏损。我们在讨论中发现,在电脑行业里,有一个明显的规律,商业客户的增长低于消费类客户。

 柳传志:联想的中国式创新故事
  我们并购的IBM PC业务,主要是商业客户。所以,首先要发展消费类业务。打造消费类产品供应链、品牌、产品线。完成这一点之后,现在联想的面貌已经有所变化。第二是加大新兴市场开拓。纵观全球市场,新兴市场的增长速度高于成熟市场,这也是联想快速提高的区域。第三是加大技术投入。联想以中国为大本营形成了许多新产品,比如具备iphone和黑莓功能的电脑,价格能让中国客户接受。这些新产品在中国获得认知后,也会向国际市场推广,形成新的联想利润池。

  再往下走,就是更新的技术领域,比如向无线互联网、云计算领域。联想已经投入研究,但还没有正式推出产品。要在创新的道路继续走下去,不管是否能做到,“创造”才是联想的新世界,才是联想的未来。

  柳传志:在PC、高性能服务器、云计算终端领域,中国企业虽然不能排第一、第二,但水平相差不大。但在应用软件体系的架构上,有一定的距离。

  跟硬件技术一样,应用软件也是厚积薄发的过程。20年前,我曾做软件服务,当时十分困难,客户不承认软件的价值,这样使得中国软件市场相对薄弱。现在有很好的基础,而且中国本身适合做。同时,中国已经出现大的企业、领军人物,带领这个行业发展。认识发展规律后,不能盲目抢进,不能把长跑当成短跑。把远的目标看好,分几阶段去做。就像联想,首先推出手持电脑产品,这是一款三网合一的产品,也是我们的长项,包括软件、云计算在内,联想怎么开展,是与人合作,还是并购,目前还没有想清楚。

  中国式路径

      中国制造”和“中国创造”,两者本身并非泾渭分明。联想并不是按照先“中国制造”,再“中国创造”,而是两者结合发展的。科学院出身的联想对技术很感兴趣,但只有不断学习市场、积累资金,才能有更进一步的可能,比如技术创造。联想“贸工技”路径完全符合实际。

  对于中国高科技公司来说,如何把技术和市场进行结合更为重要。

  这些年,联想一直进行了很多前瞻性的研究,现在终于有了比较好的机会。PC终端互联网化,多元化,不一定需要微软这样强大的操作系统,也不一定需要英特尔的芯片。在这样情况下,新的产品类型就会出现。

  联想使用新系统做出的产品,在美国CES上拿到了三个大奖。我们不是为拿奖,更重要是推出了产品。新产品将4月份发布,5月份在全国推出。我们相信这款产品将突破原有利润率,成本还将不断下降。在制造的过程中创造,在创造的过程制造,这是中国式创造路径。在这个过程中,积累对市场的了解,积累技术、资金、管理能力。

  联想并购IBM PC,是把团队、专利全都买下来了。用从不同思路进行研发,才做出很漂亮的产品。有点像前面吃三个馒头,四个馒头才能饱。不一定是全部都是中国创造,而到第四个是中国创造。

  在大部分中国企业家,都要有创新的想法,不然就会被淘汰。这也是创新的公司。从国外回来,新建了企业后,走了一条新的路子,拿VC的钱,再组织新团队,从技术角度入手,这也是创新的公司。第二类公司也有被淘汰的公司。

  柳传志的新边界

      我们在管理过程中形成了两个层次,画个屋顶,做在自己行业专业的事。在钱不多的时候,用成熟型技术,赚到钱后再做研发,做创新型的技术,创新型的技术需要对行业了解才能做出来。

  联想做电脑产品,很大一块就是对成本的深刻分析。电脑的产品中,元器件价格不停在变化,库存特别短。供应链就是非常重要的一个环节,联想比别的公司发现早得多,一下子成本就比别人强很多。但这还不够,比如,有很多企业曾做得非常红火,但环境变了,竞争对手变了,若不懂重新制定战略,就会淘汰。比如做胶卷的公司,在数码时代落后了。

  如果联想没有并购IBM,没有向海外走。现在占全球的市场还将只是3%。并购成功,联想占全球市场份额达到9%,这就是战略眼光形成的。所以一定要制定好战略。

  在此基础上,是执行问题。因此,我们是“建班子、定战略,带队伍”的规律。

联想投资里面非常成功,实际上是将联想的经验复制到联想以外的企业。比如对管理三要素的理解,班子行不行,要去帮它。管理,一般分成两个层次。一是对行业本身的深刻理解,二是对正常企业的一般性管理。

  其它企业多元化是以事业部的方式做的。又管房地产、又管医药,这是事业部,上面做战略决定,由最上面决定,我这只是投资而已。电脑方面完全是由杨元庆负责。另外,房地产、投资业务,都是非常专业,都是独立公司,可以独立上市。

  我只是在董事会里了解情况,分配资源。但由于都是一个股东,即联想控股,经常联合出动。小的公司,就是一家投资,大的公司,就是几家公司联动。

  

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