爱华网一个市场辽阔到了像中国大陆这样的疆域，没有了边界，没有了可以考量的参照，没有了可以格式化的消费群体，往往给试图征服它的人们以无从着手的彷徨，有时候竟会失去了挑战的勇气。 我们常常听经营者作这样的设想：如果每个中国人都买一件我的商品，它就卖疯了。 在过去的20年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种。
恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。 娃哈哈一年销售近60亿元，广告投放超过5亿元，产品覆盖几乎中国的每一个乡镇。从1994年起，它就是中国最大的饮料食品企业，2000年一年的销售总量是排在它后面的第二到第五大饮料食品企业之和。 娃哈哈的营销模式，迄今是中国营销界一个十分诱人的谜： 让营销链中的每个人都有钱赚 完成营销“最后一公里”的关键是什么？各有看法，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而从娃哈哈的实战中却可以读出一个全新的答案：“利益的有序分配”。 在宗庆后看来，全天下所有的营销理论万变不离其宗：无非是在产品、消费者和顾客的需求关联上提出各种新颖奇巧的服务理念。在娃哈哈，历经多年形成了一套富有实战效果的“营销控制论”： 宗庆后以为，商家角逐天下，说到底，就是一个控制与反控制的过程。作为企业的战略决策者，其市场能力则全面地体现在“控制什么”以及“怎么控制”上。 控制什么？曰：价差、区域、品种和节奏。 其中，价差是“重中之重”，是宗式控制论的“枢纽”，因为它关系到营销链中的每一个环节的利益分配。 与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。 针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。 宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中，品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间自然要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。 营销者的能力,最主要体现在控制力 区域的控制更为困难。跟所有的营销家一样，宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间的窜货。娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。 可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年以来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。 品种和节奏的控制，则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。一家企业在一定阶段的营销策略的设定，无非主要根据以下几种考量要素：消费者的需求、本公司的开发、竞争对手的举措。娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一，因此它常常成为其它企业设定营销策略的“假想敌”。一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。以不变应万变，显然太过托大，以万变应万变，则无疑百般被动，而宗庆后对此的策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
