爱华网渠道为王，这是任何一个做快速消费品的企业都明白的道理。娃哈哈之所以是娃哈哈，经销商体系是其骄傲。而康师傅的渠道精耕也为其茶饮料的迅速崛起助了一臂之力。两家在渠道方面的比拼将是场长期的战役。 经销商，团结在娃哈哈周围
在娃哈哈与达能交锋的时间里，娃哈哈的经销商们没有闲着，经销商们发布声援娃哈哈的公开信，质问达能的公开信被网站四处转载。各地经销商大会上，经销商对达能的声讨如火如荼。尽管这些带有娃哈哈“群众路线”策略的嫌疑，但不可否认的是，很难再找出一家公司能团结如此庞大的经销商团体为自家造势。 3天之内产品铺遍全中国，而从事营销的公司人员不超过3000。娃哈哈靠的就是经销商。宗庆后从1994年开始建立了一个经销网络，经销商每年交给娃哈哈一笔保证金，先交钱再拿货，娃哈哈先付利息，销售结束后娃哈哈返还抵押款。娃哈哈靠着不多的营销人员，指挥着庞大的经销商团队打拼整个中国市场。 宗庆后一直在努力维持这一体系。即便在大超市兴起的年代也一样。娃哈哈一位做商超的经销商告诉记者，很多企业在超市方面都采取直销的模式，而娃哈哈向超市支付进场费后，依旧由经销商做超市这块业务，并与经销商、超市三方共同签订相关促销协议。娃哈哈负责超市的经销商也和别的经销商一样需要事先付保证金。 同时，娃哈哈给经销商提供可观的利差。不过，娃哈哈这一体系的风险在于过于倚重经销商。一旦经销商松动或者倒戈那么对娃哈哈的伤害是不可估量的。不过，这么多年来宗庆后已经和经销商们结下了很深的情意。“七分生意，三分做人。娃哈哈对经销商不错，做人方面也不错。再说，做娃哈哈确实有钱赚。”娃哈哈的一位经销商告诉记者。 康师傅：深耕渠道，直接把握终端 康师傅也有一支庞大的分销队伍，并且直接掌控终端资源。不过最初，康师傅的营销网络也主要依靠经销商，随后一步步收权，走了一条与娃哈哈完全不同的道路。最受营销界人士关注的是其庞大而规范的销售渠道网络，运作管理一直堪称典范，康师傅的遍布城乡的密集网点有效保证了其产品良好的市场占有率。 更重要的是，康师傅营销网点不仅数量大，而且网点的质量比较高。在近几年发生的一系列经典的市场战役中，比如康师傅在广州成功阻击娃哈哈，康师傅击溃旭日升占据茶饮料老大的宝座，鲜之每日C强势攻击统一鲜橙多，康师傅雪米饼大战旺旺等，其强大的渠道力量无不发挥了重要的作用。 康师傅旗下饮料事业群的前身是1994年在杭州下沙工业园区投资的康莲国际食品有限公司，由顶新集团的魏氏四兄弟的老四魏应洲创立。由于产品定位差错，一开始便载了不小的跟头，不得不放弃了康莲品牌，推出康师傅系列饮品。 在上世纪90年代康师傅为了吸引经销商，向经销商提供了不少优惠，邀请各地经销商参加上市订货会，并且制定进货奖励。当时，一次订货1000箱奖励价值100元左右的礼物，一次订货3000箱奖励价值500元左右的礼物，一次订货5000箱奖励价值1000元左右的礼物。这段时间，康师傅销售体系并未建立，主要依赖经销商的渠道。因此，康师傅鼓励经销商做大，并给予渠道可观的利润。 到了上世纪90年代末，在饮料市场热火朝天的时候，康师傅的渠道悄然转变。公司在各重点城市相继成立了营业所，每个营业所配备3~4名员工，主要是开发市内二批与郊县的分销商客户。随后，康师傅又要求所有重点城市，必须分产品或分渠道由至少两家经销商来经营。这一时期康师傅已经不再依靠经销商的网络，而是将分销渠道逐步掌握在自己手里，与此同时康师傅开始对经销商进行筛选、淘汰，制定经销管理的报表，建立和完善了客户档案。 1997年在完成上述布局后，康师傅饮料业绩提升近300%。到此，康师傅的渠道建设并没有完结。随后康师傅学习可口可乐管理思路，开始了渠道精耕。首先，康师傅降低渠道的层次，减少中间环节，保证公司更加贴近市场。为了管理渠道，康师傅培养专业的销售团队，并建立了区域内零售点的客户访销卡，制定合理的拜访频率，提升业代销售效率。对于这一轮渠道精耕，康师傅从城市开始一个一个攻破，2000年康师傅城市渠道精耕基本完成，随后向农村渗透。 和娃哈哈相比，康师傅“事必躬亲”，其分销队伍要比娃哈哈庞大得多，成本也自然更高。不过从铺货到渠道掌控能力，双方很难评出高下。目前，在一些并不大的县城，街头小贩的摊位显眼地摆放着康师傅的饮料，当然娃哈哈的饮料也少不了。
