爱华网系列专题：圣元“早熟门”
优识营销管理 穆兆曦 2005年：星星之火、可以燎原 到2004年底，经过近6年的耕耘，圣元的销售网络已经遍及到全国除内蒙、新疆、西藏、青海、宁夏、海南之外的各个省市。表面看起来该做的市场都做了，但关键的问题是战线拉得很长，企业的营销资源明显不足。再深入去研究，圣元公司的主要销量是来源于三、四线城市的外埠和下边的县城。例如，2004年1月，武汉市完成销售额近80万，但这80万中的70万来源于武汉市外围的郊县，诺大的武汉市内只有可怜巴巴的10万。武汉的状况基本代表了圣元在全国各大城市的情形，圣元品牌在一二线城市知名度极低（不超过10%），销量大多是惨不忍睹，即使在三四线城市市内，销量也好不到哪里去。摆在我们面前的是：2005年要比2004年实现目标40%的净增长，市场的增长点往哪里去？全部的营销费用并不充足，要操作全国市场，如何投入才能有最理想的产出？ 往大城市进军？一二线是奶粉行业最大的市场，有调查数据表明一二线城市的KA店占据了整个行业80%的销售份额，同时一二线也是圣元薄弱的市场，市场空间看起来很大。但现实的困难也摆在面前，圣元品牌在一二线知名度较低，消费者基础异常薄弱。例如单单一个上海市，奶粉市场总容量少说有7个亿以上，圣元公司在上海2003全年销售额仅仅366万，连1%都不到，但全年市场费用却开销了254万，费用率竟高达81%。相反外资品牌在一二线经过十多年的市场建设，牢牢地占据了大部分市场份额，在人才、品牌、媒体、渠道、终端、活动、消费者服务等各方面表现强势。同时一二线市场渠道的门槛很高，各种终端费用决计是圣元目前支付不起的，而且圣元操作一二线市场的销售人员素质和技能远远没有达到与市场相对应的水准。在圣元的历史上，曾经三进三出成都，除了市场费用的原因外，更主要的是人员专业性严重不足。此时的圣元，如果进入一二线城市的市内，只能是陪外资品牌读书，为KA店贡献费用。 往乡镇进军？乡镇市场属于地广人稀的市场，消费习惯和档次都不理想。很多地区消费者还没有对婴幼儿配方奶粉专业性的认知，或者用一般的全脂奶粉喂养，或者用鲜奶喂养。即使有婴幼儿奶粉消费习惯，除了江苏、浙江、广东等发达省份的乡镇外，大多数乡镇的主流产品价位在10元左右，有甚至低到5、6元钱一袋。这样低的零售价格，正规的品牌生产厂家是根本无利可图的，再加上消费者自我辨别能力弱，喜欢贪图小恩小惠，忠诚度比较差，因此就造成正规品牌厂家不愿意做、假冒伪劣产品鱼龙混杂大行其道的不正常市场局面。圣元的主力产品优聪系列，零售价是二十多元一袋，在这种乡镇市场是绝对的高价产品了。贸然进入这种市场，曲高和寡，成功的几率有多大？况且很多地方的乡镇和乡镇之间，路途遥远，交通不便利，道路条件差，一旦开拓，维护和配送成本都也是一笔不小的费用。当时圣元的经销商实力也不算雄厚，二级分销网络非常稀松，即使想做，也没有人员和车辆去做。市场环境、消费习惯、产品价格、分销渠道、专职人员、配送车辆等条件一时间看起来都不太成熟，需要慎重考虑。 在往大城市上扬和往乡镇下沉两个截然相反的市场开拓方向之间权衡再三，相对来讲，往乡镇市场进军的难度更小一点，既能节省圣元的营销费用，同时还能借助圣元现有的县城市场基础，做市场下沉的延伸。但是，乡镇市场到底空间有多大？是否值得重兵投入？渠道如何操作？用什么开拓模式？此时也全然是个未知数。 这里有一个插曲，早在2004年2月底，我们曾果断做出决定：撤出上海市场，停止与全国家乐福的厂家直供合作而改为地方经销商单店合作，初步确立了市场进军的方向。上海市场前面有过介绍，是在全公司里投入产出最不合理的市场。与家乐福的合作更是让人痛苦不堪，2003年全年销售额200多万，同期的费用也达到200多万，是完全的入不敷出状态。撤出上海市场、停止与家乐福的直接合作，某种程度上充满着壮士断腕般的凄凉和无奈，很多圣元人都质问，我们好容易挤进去的市场和全国KA，你们为什么要自毁长城？我们当时的考虑是：这两项举措，全年可以节省下来将近600万的市场费用，按照2004年圣元公司全国市场平均的投入产出比计算，这些省下来的钱，放在基础好的市场用心操作，可以给圣元公司带来将近4000万的销售额，上海市场和家乐福加起来，2004年最多能创造1000多万的销售额，之间3000万的差距，对圣元公司2005年全年5亿的销售目标，绝对不是一个小数字。而且，我们通过之前给其它公司的咨询项目，深知上海市场和家乐福虽然市场地位和影响力举足轻重，但它们是大品牌的跑马场，是有钱人玩的游戏，是小品牌没钱人的伤心地。我们也跟圣元人引导，上海市场家乐福并不是我们永远不做，而只是现阶段战略性地收缩，当将来圣元壮大了，有钱了，人员素质提升了，反过来再做也不迟。 2004年8月，乡镇市场的转机来了。2004年的阜阳奶粉事件，对国内奶粉行业的假冒伪劣产品是个沉重的打击，从此，很多杂牌子、假牌子从乡镇市场绝迹。乡镇的消费者也从中吸取了深刻的教训，认为10元钱以下的婴幼儿配方奶粉质量不可信，转而寻求正规厂家生产的12－15元一袋的产品，品牌意识开始增强。2004年6月，我们开展完“心心相印，关爱中国宝贝健康”的全国大型路演活动后，发现了这个市场的新动向。为慎重起见，先期成立了乡镇市场开拓试点项目小组，对乡镇市场做全面摸底和试验，探索乡镇市场开拓的模式，在研究和试验中尽快摸索出一套简单易行的乡镇市场推广方案，而后在全国进行推广。2个月过后，在炎炎的烈日下，凝聚着乡镇推广项目小组的辛勤汗水和智慧的一套车载路演推广模式瓜熟落地，不仅仅是一套模式，乡镇市场开拓和市场维护的很多经验数据、技巧也被系统地总结出来。例如，乡镇市场每公里的油耗、平均一次路演开销的费用、乡镇消费者最喜闻乐见的宣传方式和促销活动方式是哪些、几个乡镇该配置一个专职的销售人员、什么条件下一个镇只开设一家店而什么条件下可以开设多家店等等，试点项目为2005年圣元公司全面的乡镇市场开拓积累了大量实际的、鲜活的数据、经验和成功案例。 2005年1月，全体营销人员参加的飞天计划暨年度营销大会上，我们发出了进军乡镇市场的总号令。会上，我们详细分析了乡镇市场的空间、发展趋势、消费特点、操作方式和困难，让大家对乡镇市场有个全面和正确的认识，并着重指出乡镇市场对于2005年圣元各区域市场的战略重要性，为乡镇市场的全面启动做舆论铺垫。 2005年4月，乡镇市场燎原战役打响，有车开拓模式和无车开拓模式全面铺开，并提出了开拓10000个乡镇和建设万元镇的进度指标。 截止到2005年8月，圣元自购路演车16辆，圣元经销商自己掏钱采购的路演车更多达60多辆，这80辆车，在圣元100多个乡镇市场主力拓展城市中奔波忙碌，并带动了全国乡镇市场开拓的燎原之势，圣元品牌，在中国的乡镇大地上热烈而又有条不紊地张扬着。 2005年10月，各国内主要奶粉品牌看到圣元乡镇市场开拓的成功，也纷纷不甘示弱，投人投钱投车杀入到乡镇市场里。不过，圣元公司已经借助着先入为主的先机，一路绝尘而去，牢牢地占据了乡镇市场中档婴幼儿奶粉品牌的头名。 好的营销策略不在于多新颖，而在于能不能审时度势、顺理成章。2005年，圣元仅凭着乡镇市场一项策略的坚决贯彻，就实现了全年近2个亿的净增长。2006年，乡镇市场更成为圣元业绩增长的一块主力战场。 2006年：从低端到高端的品牌再造 2004年6月，原定在2004年4月开始的品牌战略规划项目在阜阳奶粉事件平息后正式拉开序幕。此前，圣元的品牌战略几乎是不成体系，存在着诸多与自身发展阶段不匹配的问题： 1. 圣元公司旗下有圣元、优博、宜品三个品牌，品牌传播费用本来就捉襟见肘，多品牌操作更是有心无力。除圣元品牌外，2003年宜品销售占比只有12%、优博销售额占比更低到只有3% 2. 品牌的定位模糊，圣元品牌同时又是企业品牌，但是却定位在了中档产品线－圣元2代上，给自己将来的企业形象和品牌上升空间设置了潜在的障碍 3. 品牌资产只有品牌蓝色的基色和品牌口号“圣元，伟大的开始”，空洞无物，缺乏让人信服的实实在在的功能利益和深入人心的情感利益 4. 产品线交叉重叠，各产品系列缺乏整体感，产品设置不完整，产品包装陈旧、落伍 5. 产品价格定位不当，性价比透支（即产品质量远远超过该价位其它品牌产品的平均水准），优博作为旗舰产品，因销售额太小，并没有发挥出应有的感召作用 6. 品牌的传播手段单一，只有线上的电视广告和几本母婴杂志，电视广告创意制作都不错，瞄准的目标对象却是大城市的消费者，而实际目前圣元三四线的目标消费者看了电视广告却不知所云，有相当大的心理距离感；电视广告的投放也主要落地在了大城市，真正的销量市场却经常看不到圣元的广告 而反观一些身居市场金字塔高端的外资品牌，无论从产品包装、价位、品牌形象、传播手法、服务理念、人员素质等各个方方面面，都比圣元这一类的国产品牌高出一大截。从长久来看，圣元到底是甘心于中低端的定位呢？还是要往高端进军呢？ 系统规划，全局思考
从内部来看，圣元的企业使命中有一条，要为中国的母婴消费者提供最好的优质产品。何为最好的优质产品呢？显然中低档的产品定位是不能满足这个使命要求的。而且从企业的经营效益出发，中低端产品的利润空间也不尽理想，对企业长远的扩大再生产并不有利。 从外部来看，外资品牌牢牢掌控一二线高端市场，但这些品牌也有中低端的产品，虽然暂时他们对三四线市场没什么兴趣，但谁能知道再过一段时间会不会将市场重心下沉呢？例如宝洁出9.9元一瓶的飘柔，显然就是针对中国更有成长性的农村市场。 从内外两个角度来看，与其圣元在将来被动应战，莫不如主动出击。 从中低端往高端去走，话说道轻巧，但圣元欠缺的东西太多了！产品结构不理想，产品形象不专业，资源不充足，人员信心也明显不足。如果霸王硬上弓，风险太大。我们思来想去，决定用两年两步走完成“夯实中端，进军高端”的品牌战略。 在2004年6月的品牌战略项目会议，我们提出了“系统规划、统一形象、借势造势、整合传播”的品牌管理思想，指导贯彻随后的各类品牌活动，此举拉开了“夯实中端、进军高端”的序幕。这次会议，确立了如下的品牌战略： l 圣元大品牌战略，取消优博独立品牌，将优博归并到圣元品牌下，致力于将圣元品牌打造成一个高档的、专业的母婴奶粉专家形象 l 将宜品的婴幼儿产品剔除出去，只做成人奶粉，将宜品定位成一个战术性的品牌 l 圣元大品牌之下的产品线做好精细的规划： l 优博系列－高档婴幼儿奶粉产品，并代表着圣元公司的品牌形象和专业技术水准 l 优聪系列－中档婴幼儿奶粉产品 l 优强系列－中低档婴幼儿奶粉产品 l 国标系列－低端婴幼儿奶粉产品 l 优爱系列－高档成人奶粉产品 l 全面更新品牌形象，品牌Logo改用更加国际化、时尚化的设计，品牌口号改用“圣元，有健康，就有可能！”，健康是实实在在的功能利益，可能则给人无限遐想的空间，并增强了圣元大品牌的包容性 l 全面更新产品包装设计。产品的包装设计一改原来凌乱、陈旧、老气的形象，统一产品包装设计的范式，每个SKU既自成个体，同时每个系列的产品放在一起，又有非常强烈的整体阵势，在终端表现非常抢眼、醒目 l 提高部分产品系列的零售价格，让产品的品质、档次能通过零售价格体现出来 品牌和产品规划好了，接下来就是传播的功夫了。 2004年7月，圣元品牌和迪士尼品牌进行品牌联合营销，圣元首席赞助迪士尼100周年冰上巡演北京站，借助迪士尼深入中国消费者人心的品牌形象和号召力，在线上做联合广告，线下开展促销活动和小型演出活动。这是圣元公司第一次跟国际品牌合作，经验不足，再加上时间比较仓促，活动效果并不太理想。 2004年8月，圣元赞助中国体操队，借雅典奥运会的时机和中国体操队的良好形象，进行集中的线上广告投放，也同样希望可以通过借势造势的想法迅速扩大品牌知名度。为此，圣元公司专门精心制作了3D的跳马篇、吊环篇电视广告，并制作了大幅的户外广告，在奥运会一开幕，就形成铺天盖地的广告攻势。据调查，圣元公司的知名度在雅典奥运会后提升很快，全国平均达到了24%。只可惜，那届奥运会，中国体操队接连失手，铩羽而归，这也很大程度上影响了广告投放的效果。 2005年6月，圣元公司再度携手迪士尼，第二次赞助冰上巡演－丛林历险记北京站。有了第一次的经验和教训，这一次，圣元公司上下准备的比较充分，线上传播和线下活动配合地不错，取得了比较好的品牌传播效果和美誉度。 2006年1月，圣元公司和搜狐网站达成战略合作伙伴关系。圣元品牌的全系列产品上，都印有搜狐的Logo，同时，搜狐网站也提供了网络平台为圣元公司在5月份开展的“非常宝贝非常Show”的大型整合营销活动，这次活动竟吸引了全国各地300多万爸爸妈妈的关注，有10万多个爸爸妈妈上传了自己宝宝的精彩照片，一度大家为冠军的荣誉争得不亦乐乎。 2006年6月，圣元公司和CCTV-少儿频道合作，共同开办《动感特区》综艺节目，以植入式的方式将圣元的理念、品牌资产更好地与目标群体进行深入互动。 通过这一系列的品牌形象再造和传播活动，圣元品牌不断地在借势造势的过程中发展壮大，知名度和美誉度在逐步累积中不断攀升。圣元产品物美质优的口碑，也在三四级市场的消费者群体中广泛传播。 （未完待续）
