服装制衣工资软件 服装(制衣)厂的一线管理经验(二)



     五. 生产前准备。 

       班组长接生产通知单起,是否做到位生产前的准备,直接关系到班组生产计划的落实,质量,产量的提高。那怎样才能做好生产前的准备工作呢?

        A. 研究生产工艺要求,进行生产前封样,与技术科沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样衣是否对应?如有不对应一定要核实清楚;另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度,同时解决自己不明白的地方。这样就达到熟悉要求、深刻思考可能出现的问题,可对症下药解决问题。

        B. 物料的准备。加强与裁床车间,仓管沟通,知道可领裁片日子和辅料到仓情况,反映存在的问题,给于解决,这样有利于生产计划的衔接,有利于生产的紧凑感,有利于生产计划的落实和定单的完成。

        C. 工序的细分和安排的思考。根据班员多大操作水平做什么工序原则,仔细考虑工序如何细分和安排,写出工序表,列出各工序操作的组员,初步组合成生产流水线,为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备。

        六、生产中管理。

        A. 大流水安排理念。科学证明,每人完成一到二道固定工序有利于产量、质量的加速进步和提高,这样就要求尽可能细分工序,相对固定每人工序,一包裁片从第1道工序道道流到最后1道工序,进行大流水组合。一般情况下,不能搞班中有班,组中有组的流水线安排。

        B. 均衡流水。象河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。一工序影响另一工序的流动,出现或多或少现象,必然出不了多大的成品,只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。

        C. 分色分码生产。裁片是一包一包从头流出成品,就要求一个颜色一个码一个码流水。不允许流水线上有任何颜色、任何码生产,要么只有一个颜色一个码,要么是前后段一个颜色一个码在转码或转色中。目的是不串码、不飞色造成的不良品。

        D. 测工时求效率超定额产量。在确定的定额产量下,学测工时,调节工序组合,7天的定额在6天完成。生产缝期是按定额产量安排和确定的,如果完成不了定额产量,就影响货期,而货期是不可更改的,所以班组长就需动脑筋提速或者延长加班时间完成生产计划。

        E. 加强半成品和成品质量的管理。不但时时抽查半成品、成品质量,同时对组检员、巡检员提出的质量改正意见重视落实,千万不能说过等于做过,重在落实检查是否已改好。有质又出量的班组才是好班组。

        F. 监督组检员工作质量。当天成品,当天返修,当天组检完成,不造成积压,为整理车间生产留足生产时间。试想:车缝完成了,整烫包完成不了能出货吗?要完成需时间,车缝班组就需留足后道生产时间了,是最简单的道理了。另一方面监督组检完成检验的成品质量,检验过的成品是否合格?班组长需不定时抽查监督其完成的检验质量情况,只有互相的监督,才可避免问题的发生,改正发生的问题。

        G. 学记班组日记。好记性不如懒笔头,把班组中一天发生的大大小小,分产量、质量、组员想法、上班纪律、5S现场管理情况进行分类记好日记,检查自己一天工作情况,理清思路,提高自己的管理能力是非常有帮助的。

       七.互帮协作精神。

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       生产计划的落实存在很多可变因素,经常造成某个班组或部门完成不了,要相互调节,互帮协作解决,当出现这样的情况,调动一切可调动的力量,发挥集体精神,弃班组或部门利益,把定单完成,成为养兵千日,用兵一时,人人成兵,冲锋在生产一线。

其实,以上所谈到的都是班组长必需具备的能力和理念,带好班组的基本要求。现在的社会是学习的社会,竞争的社会,班组长的价值体现是一双无形的手,在每天衡量着班组长的能力大小,不要问自己为什么被淘汰,多问问自己给工厂创造了多大的价值,先做好自己的每一天,然后要求一起共同的提高,这是最需要的。班组是工厂利润的直接创造者,充分发挥班组的力量是工厂必走之路,要发挥班组的力量,必须朝上所要求的一步一步引导,一个月做不到,第二月再努力,只要时时在提高,到最后没一针一线的浪费,机针不停高效率运转的生产目标指日可待。   

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