鞋企王吉万:经济低迷期管理者别犯的五个错误



     有专家研究1990-1991年美国经济低迷时期和之后全美850家大型企业的表现,得到一个惊人的发现:萧条下的“好公司”和“坏公司”的最大的根本区别在于成本管理,企业一不小心就会陷入成本泥淖——通过裁员降低成本的举措短期内可缓解部分压力,但未必增加长期价值。

       进入牛年春节以后,包括通用、福特、丰田、索尼、松下、摩托罗拉等全球大公司纷纷关闭本国内外子公司,并通过大幅裁员、缩减规模等措施来削减成本求得企业生存。国内企业也是如此,不管企业大小,大家无不为成本而忧,也纷纷采取各种措施降成本保命。毫无疑问,一场前所未有的成本管理战早已展开。英特尔前总裁安迪•格鲁夫有个观点认为:优秀的企业安度危机,平庸的企业在危机中消亡,只有伟大的企业在危机中发展自己。一方面经济低迷的挑战可以转化为成长机遇,在萧条时建立起更持久的优势;另一方面我认为作为企业的领导者一定要头脑清醒,避免重犯一些低级错误,更不能因为暂时的危机而彻底丧失了商业信仰与追求。

       总结分析发现,我认为经济低迷期我们的企业管理者一定不要犯以下五个错误:

       降错成本。危机之下,企业面对的挑战,不仅是降低成本,同时更要确保竞争者赶不上你对成长的投资。想要既成长又赚钱的企业,你必须提高对成本管理与资金的使用效率,而且必须把必要的资金投资在最看好的成长契机上。另外,必须大幅改善企业的整体营运效率,以刺激业绩成长。否则,要实现长久的生存就是一句空话。这时候,企业管理者一定要善于区分“好成本”与“坏成本”,所谓“好成本”,是目前对公司获利优势有贡献或是未来能让公司赚钱的现阶段成本,所谓“坏成本”是可以从单位中不具有获利的部门,转移到具有获利能力部门的成本。弄清楚了这些,你才能不会降错了成本,真正保存住从生还到发展的能量。

       急于建立新战略而不是夯实既有战略。危机时任何急于求成都不可取,盲目而变反而让企业在被动局面下难以自拔,从我做企业经历的多次危机来看,这时候制定弹性战略而不急于对既定战略否定或完全调整非常关键。有的企业在危机前往往心慌意乱,盲目跟随别人调整战略,而此时不加强练内功往往会在经济复苏被别人甩得更远。夯实既有战略,坚定信念,专注于几个重要核心业务,抵挡住诱惑,才是危机中成熟的抉择。

       并购重组。危机中不少企业希望被别人收购,以保证公司的生命。实际上,危机下公司的价值往往容易被严重低估,也卖不上什么好价钱。如此次美国金融危机,好多美国公司已经资不抵债,但产品有市场、品牌有影响力,此时适度出击并购重组这些廉价的壳资源也是明智的并购,但一定不能犯前几年我们走出去的错误,急于求成,拔苗助长,最终付出了沉重的代价。

       断臂求生后的心脑窒息。企业为了保命,断臂求生无可厚非,但为快速追求所谓的降低成本、立竿见影而只用裁员、关闭子公司、缩减规模等手段势必让公司的大脑和心脏也进入窒息,从而导致死亡。可行的做法,我认为不应因此丧失整个团队的信心,不应因为手术不当而把企业推向死亡边缘。

       逃避危机和责任减值都是致命的。有些企业因为整体环境不好,就千方百计逃避,无视股东、员工责任,甚至用逃匿、自杀等方式企图明哲保身,有些企业为了降低成本不惜以次充好、降低产品质量,甚至违背商业道德与人性搀假制毒,如2008年教训深刻的三聚氢胺事件。越是危机的时候,越应该承担责任,甚至应该力所能及地多承担责任,如不轻易裁员,不把共同成长的员工推给社会;不降薪,不给员工和员工家庭造成恐慌;坚决不生产不合格产品,不为了降低成本而牺牲产品品质,损害顾客利益和社会利益。

       在有些人或企业看来,避免这几个错误不困难,但在经济低迷期要做好这些需要底气、大气和元气,把经济动荡期的管理历炼成一种重要的商业能力,不仅需要逆向思维,智慧和胆识,更需要身体力行。

       我一直不断反思的是,萧条和危机下,做对的事情比把事情做对更加重要。由此,下一个30年中国经济的持续发展,必将仰仗于中国企业应对和化解危机的能力,依赖于中国企业能否从中国制造向中国智造、中国创造的转型。

  

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