爱华网如何放置终端货品在店铺中，主要应以时间、波段、色系、产品粘合度、组合搭配来构成的全面考虑。笔者们要求专业销售人员首先先学会给店铺配发货品，直营店有直营的货品配发方式和标准，代理商有代理商的货品配发方式和标准，加盟商有加盟商的货品配发方式和标准，他们是完全不同的。现在销售人员不管终端什么模式的店铺，都以一种形式发货，这样的结果会造成货品在店铺中的供需时间数量、陈列等一系列不对接现象的出现和混乱、无序店铺货品供应现象形成。更严重的是如果配货人员不懂以时间控制的操作方法和根据销售走势来移动货品和控制货品移动走向和速度，会造成店铺货品库存和企业季末库存的重要原因。这一点不解决，就没办法提高销售。 多年来，笔者一直呼吁专业终端管理操作就是货品的放置和移动操作。最重要的其中一点就是要求专业终端人员学习货品的放置和时间控制货品移动的方法。终端销售提升不是一句空话，也不是终端对导购人员的挤压能换回的。提升销售的关键是货品放置，笔者们是用货品换回销售额提升的，没有货品合理的放置，有再好导购也没有用，店铺销售不佳的关键不是导购，也不是货品的设计和陈列，关键是货品放置的不科学。笔者们一年下过几百个店铺进行货品抽查，纵观其抽查结果，半个店铺的货品都是断号、断色产品在店铺中放着，没有人去管，终端店铺的管理者让货品以自生自灭的方式自行移动现象太普遍了。这样的店铺是没法提高销售的。所以，销售终端的管理细节实际是专业终端操作细节的展开，就是要用专业销售人员去对货品放置和店铺承载货品的方式进行用心分析，而不是表面上的下达销售任务额和储运式的撒网式的供货。这是形成一个终端“死店”的重要原因。店铺没有货品流动，货品是死的。激活终端店铺销售关键是把货品移动起来，并将专业操作方法搬到店铺中的营运工作里去。这是当前服装行业终端专业操作最薄弱的操作环节，应该给予足够的重视。 有关服装企业的利润核算在管理细节中的内容和具体表现，是服装企业财务人员、生产统计管理人员、首席执行官、总经理所做的全部管理和控制的全部工作内容。这里面相关的较大问题集中在公司的管理费用的无标准控制，随着服装企业在经营上的日益扩大，人员不段增多、管理环节对接增多，造成企业在管理费用支出上入不敷出的现象非常严重，人员相互推诿，不负工作责任。严重影响利润回收在设计、生产、销售三个方面工作业绩的产生，是企业发展迟缓的主要原因构成。部门费用和人员工作管理细化无法分割明细、承担是最令管理人员头疼的。如何有效切割各环节系统的操作费用、分科立项、利润回收，是企业投资人利润核算工作的关键和控制重点。 投资利润核算管理方面笔者们主要应该注意的是在人力资源上的专业管理和公司整体费用专人负责控制管理两个方面来抓。多年来，服装企业有一个坏习惯，就是各部门缺人就补人，缺资源补资源，不询因果的无控制现象非常严重。大量的人涌入企业，又有大量的人短时间内被辞退，企业成了职业培训学校。从业人员不专业和不职业也是在流失中并存的另一个大问题。形成企业人员恶性循环游走结构生物链，服装企业人员在各个品牌公司游走，如同吉普赛人一样没有国籍似的，没有稳定的工作空间和发展空间。
笔者们经常讲企业管理者现在要做“减法”而不是再做“加法”。“人海战术”，“假大空的口号管理”、“高大全空置管理”在服装企业中存在的现象实在太多。缺人补人是非常错误的管理操作方法，是非常初级管理与意识的反应。人越多管理环节就越多，浪费就越多，加之服装行业的人员在职业上和专业上都不够标准。不职业的人员和不专业的人员造成了更加恶性循环，加上喊空号子的，滥竽充数的，拍马屁的各种人员集中在一起，投资人爱听好听的习惯使得更加无法分辨真伪与对错，产生错误的判断与决策很多，形成企业巨大管理成本内耗。
