爱华网进入新世纪以来，我们从服装行业营销渠道的转变中可以看到：由于市场经济的发展、销售环境的改变、消费群体购买意识的提高，迫使中间商（代理商）、终端零售商、商业辅助商这些销售终端环节进行了巨大变革，并且促使服装企业自下而上的改变或整合原有营销渠道。企业作为整合的主体，为了达到更好的整合效果，逐步改变其原有的单边思维模式，统筹考虑资源的优化、销售梯队的配合、完善营销政策、关注零售终端的反馈等，制定出切实有效的营销手段。根据国内外知名企业的营销实践经验、市场环境的新变化，以及从众多终端营销渠道的变革中，服装企业选择了一种脱胎于传统金字塔式的营销渠道结构，利用原有资源配以最新的营销理念，结合科技发展的成果，适合于市场环境的新型营销渠道模式。 首先，它是以扁平化供应体系组成营销结构。通过供应体系的扁平化达到精简销售流程、压缩销售成本、提高企业的利润空间、减少供应环节中利润流失的目的。所谓扁平化并非是简单地减少哪一个流程环节，而是要对原有的供应链体系进行优化，弊除供应链体系无法增值的环节，使供应链向价值链转变。将营销、物流、信息、客户服务、辅助商业进行完全整合。借助高效的网络渠道，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反愧辅助商业协同进行有机结合；使传统营销模式向网络营销模式转化，利用简洁而高效的通路来解决传统渠道在操作过程中因多方影响而造成的低效率运作，以求利用最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来提高产品利润率的回报。例如美特斯邦威集团，其终端销售网络除 20％是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。因而最大限度的减少纵向营销系统中的节点，压缩产品流通的环节，提高产品及各种信息传播的速度。 其次，以终端市场为中心改变原有的营销渠道管理。以前，服装企业在确定其渠道模式时，通常是从自身出发，很少顾及下游的经销商和零售商，因此渠道在整体运行上不能产生协同效能。为适应新的市场形势的需要，企业开始以终端市场建设为中心来运作。企业一方面通过对代理商、经销商、零售商等各个销售环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确、迅速地到达零售终端，使产品快速占领市场；另一方面，通过终端市场直面消费群体的营销手段，提高品牌的形象、激发消费群体的购买欲、快速收拢流动资金。国际上“虚拟企业”的典范――耐克公司，这个全球最大的运动鞋企业没有自己的工厂，生产全部外包，销售终端由专卖店（连锁）加盟商组成，全部营销措施及产品设计都紧紧围绕销售终端进行。并将每一个专卖店打造成集产品销售、信息收集、客户服务、市场营销等多功能为一体的营销中心。 最后，由伙伴型成员关系建立牢固的经营体制。传统营销渠道中，上下游不同成员之间通常体现为交易型关系，渠道中的各个成员均是独立体，除简单的约束标准外，并不能有效的对各成员实施监控，造成了成员间为追求各自利益最大化而产生的短视经营、恶性竞争、缺少商业诚信等苦果。因此，这种传统渠道成员之间的关系正面临着严峻的挑战。关系型营销渠道正是适应形势的变化而产生的一种新型营销模式。1999年后杉杉集团在营销过程中，通过建立营销伙伴关系，利用合作方的资金及地域优势发展销售网络，既简化了产业链，又减少库存，增加了现金流，市场风险也被大大分散。将原有供应链间的行政隶属管理关系转变为合作伙伴关系、客户关系、经济关系、商业关系。用“杉杉”这个品牌作为企业与伙伴之间的连接纽带。到2003年初为止，杉杉集团已拥有75家加盟公司，辐射全国32个省200多个地级市区域，构筑了3000多个专卖店（厅）的特许加盟体系，总资产达到了20亿元，年销售额超过40亿，比上年增长20％。伙伴型成员关系将原有的供应及销售体系视做共同发展的经营伙伴，以共生共赢为核心，把不同经营渠道的成员视为各专业职能伙伴，在统一的经营理念指导下合作发展。其价值在于经营战略过程的协同性、信息沟通的多样性、营销活动的互利性等。关系型营销渠道的基础，在于交易双方之间有利益上的互补、相互了解利益要求，寻求利益的共同点。减少成员间的磨擦，共同承担、分享因商业经营所带来的风险及利益，使整个营销体系更为高效。
