爱华网机构转型中的商业领袖 我在上述机构转型的管理实践中还有一个深刻体会，即企业内部的商业领袖是品牌资本塑造至关重要的一部分，也是变革管理和机构转型的成败关键。品牌在企业外部和内部皆存在，如果改革成功，那么内部和外部的品牌形象应该是一致的，这就是企业内部商业领袖的首要任务。他们要使自己的团队对机构品牌充满热情，他们要选择沟通平台，并且用于每天和雇员之间的交流。我们所期望的是雇员会被感化而同样对机构品牌怀有热忱，并且将其注入与顾客的交流中。 无论一个企业的对外宣传多么有效，企业形象最有力的决定因素是企业的雇员与顾客之间的互动交流。如果这种互动交流是正面的，与对外宣传的话语是一致的，那么品牌资本塑造也就在成功的路上了。若非如此，顾客会产生对企业认知的不和谐音符，导致顾客不信任企业对外宣传中所传达的信息，从而降低顾客对企业的感观。
当企业内部的商业领袖一起合作，他们所能带来的改变大于各部分的总和。变革的目的性和合法性由于领袖们的联盟而更强。当雇员看到他们的领导改变时，他们会意识到自己也需要改变。这样变革的益处最终会波及市场。归根结底，就是要在市场上建立“推”和“拉”的影响力。 全球化时代的品牌资本维护 现在有很多跨国公司，因为各地文化上的差异，其分支机构会采用不同的传播From EMKT.com.cn及交流策略，同时又苦心经营力图保持统一的企业文化。这听起来是一个悖论。跨国公司怎样才能均衡这两个因素呢？ 首先，我不同意一个说法，即全球化时代的跨国公司在传播策略方面应该因地制宜而企业文化则保持一致。我坚定地相信，不论在什么地理位置，一个企业的传播交流策略应该是一致的。交流策略包括许多因素，包括话语平台。若要建立真正的国际品牌，这个品牌在任何地方必须是相同的。可乐在世界各地都是可乐，麦当劳也是如此。只是落实的细节有所不同。 北京的麦当劳也许会有其独特性，因为它提供的菜单可能与纽约的麦当劳有所不同。但是这始终是麦当劳，其菜单的主题—汉堡、薯条是相同的。麦当劳对自己的菜单做了细节方面的处理，以适应相应地区的文化。 至于企业文化，根据我的工作经验，在不同的地区保持一致的企业文化非常困难，有时甚至是不可能的。企业发展得越大，加入这个企业的人就越多。虽然企业努力地建立共同的价值观和意识，但是要建立一个满足所有文化、背景和地区期望的统一价值观非常困难。 我不认为这个挑战有简单的解决方案。企业应该明确共同享有的品牌资本的重要性，并持续地将其核心话语传达给雇员，并强调公共意识的益处。 我们可能已经意识到，无论是机构层面的传播策略，还是管理层与雇员之间、人与人之间的有效沟通，除了我们前面讨论过的原则之外，也许最重要的人际交流课程是我们的父母所教给我们的：怎么想让别人对待你，就去怎么对待别人。
