侠客风云传独孤九剑 中小企业品牌速成之独孤九剑(一)



      论品牌策划,一定离不开市场环境,一定要看看中国的市场发展是怎么一回事,市场经济30年之总结得失,有人已经在做了,我以为是一个大大的好事。 

  七十年代末,市场经济开始影响我国,国防军“市场”这一现象在中国这一未开的处女地开始生根发芽,从1978年到2008年,30年的市场经济化,从品牌运营环境和营销From EMKT.com.cn规范环境发展来看,大致经历了: 

    春秋启蒙阶段;战国混战阶段;全民反思阶段;帝秦整合阶段。 

  从构建品牌和品牌经营的角度看,每一个阶段建立品牌的思路和手段都是不一样的。30年过去了,过去的市场环境无法重来,过去的营销手段、品牌法则也不适用现在,不过我们仍无法回避。就是有了过去的尝试,我们才有了现在的手段和法则总结。 

 侠客风云传独孤九剑 中小企业品牌速成之独孤九剑(一)
    30年市场经济,我们认为,启蒙阶段看产品,混战阶段看广告、反思阶段看策划、整合阶段看战略民。这里无意对品牌建立的理论体系作深入的研究,只是从一个普通市民的角度,以轻闲的市场历史观,探讨这一市场大河中进行着的各种各样的品牌建设手段。 

  春秋启蒙阶段,是一个计划经济中指定产品、指定区域、指定数量的销售方式被全部打乱的阶段,原本是建立品牌的最好时机,然而历史事实是,在这六七年中,中国除了几个原有的计划经济中保留下来的企业外,还没有冒出几个新兴的品牌,因为在一个以国有企业为主导的年代,根本没有品牌建立的必要和空间,这时企业就是产品、产品就是企业,有的时候,地区就能代表一个产品甚至一类企业,比如“上海”。 

  度过了启蒙阶段,是一场市场混战,这时候外国教科书上的名词在中国全用上了,自建渠道、人海战术、大字报改成了印刷海报、上门推销、名人广告、公关事件、CI策略、体育搭车、广告标王,一时间热闹非凡,但是,不可否认,热是热了,闹也闹了,也是一时而起一刹而落,没有连贯的品牌策略,始终是没有沉淀,而能成气候的也只是几个能够长期坚持产品创新、坚持手段连续的企业,很难说这不是他们的幸运。 

  90年代末期,许多有想法的营销人士开始了反思,特别是随着太阳神、三株、巨人等的殒落,该用的都用过了以后,中国的营销还能做啥?家电价格大战后的低迷依旧,保健品行业风光不再,于是我们象神一样捧回来了科特勒,言必提整合营销。认为一“整合”就会成功,不过此整合更多地是一些八股整合,真正的整合并不是一二个理论能说清的,在中国这样的5000年的文化影响下,中国的市场整合是要考验企业高度的品牌文化的,而整合就意味着更大的投入、更多的成本、更深的智慧、更广的协调,能学得象的毕竟还是少数。 

  于是我的结论,由于中国市场经济的不成熟,中国区域差异大、市场竞争不平衡,未来三五年内,对于仍处于生存阶段的广大中小企业来说,精简有效的组合手段仍是企业重点品牌建设手段。 

  一个良好的品牌,意味着他应该有更多的知名度、更多的销售支撑、更好的消费认可度和美誉度、更高的溢价能力;要建立这样的品牌,需要多方组合: 

  第一,要建立适宜的产品品质体系,而不是漫无目标地要求高品质。从做产品的角度来说,产品品质当然是越高越好,但从营销的角度来说,这并不一定,而关键是要做到适合。在这个高度同质化的年代,高品质就意味着高成本,高成本意味着高定价,高定价意味着高消费,高消费意味着消费者的品牌意识更强,那么,你的品牌影响力足够影响到他们了吗? 

  第二,一定要有创新的、相对新颖的产品支持。创新有二个方面,一是革命性的创新,另一个小改小革也是创新。通过对各知名品牌的研究我们发现,一个知名企业在他建立之初,总是有一二个革命性的创新产品一炮打响,而在其步入中青年后,往往通过小改小革进行创新。在这一阶段,品牌就是某种创新的代名词。如微软公司就是最典型的案例,通过一个WINDOS这样的操作软件,在短短三年内迅速建立令世界侧目的帝国,但现在微软,已经很难通过革命性的创新来改变世界了,而是通过对软件系统每年的为断完善和小改小革引导潮流。 

  第三,一定首先要解决基本的销售量支持,特别是在建立初期,一定是要得到大多数拥趸的支持,这些拥趸可能是重点员工、也可能是重点客户,他们的积极参与全力支持,才是新生好品牌所向披靡的重要原因。如何获得他们的支持呢,关键一点是要给予他们相对稳定的利益保障。朝三暮四的作法绝对是影响品牌的健康发展的。这和古代皇帝创业是一样的道理。 

  第四,必须要制定产品合适的价格定位。我不相信一个在同行中定位于低端的产品品牌,能够快速走向良好的品牌之例,我也有疑虑于一个一开始就是高价的产品能快速建立品牌。挑一个不是有太多资源的中小企业来说,如果没有独特的其它能力,定位于中等价位似是一个相宜选择。  

  竞战计,是指通过与其它品牌的竞争中,通过运动中取得优势的品牌提升法。 

  一、首先,介绍“挑战领导法”。 

  以不知名的弱者心态挑战强大的霸主领导品牌,这对一个有致命弱点的领导品牌是最忌讳的。 

  打个比方,一个公司的高层领导,如果在一次公开的集会中,遇到一位最底层的基层员工的强烈对抗,无论结果谁是谁非谁占优势,最后受损的一定是高层领导。妈咪宝贝挑战帮宝适就是这样一个非常经典的案例。 

    妈咪宝贝是上海的一个小厂,之前也名不见经传,也没做过纸尿裤的经验,那时的帮宝适在国内可以说一枝独秀,无人撼动,但就是这样一个妈咪宝贝,竟也敢直接挑战帮宝适,而且第一战就在上海。 

  一开始,妈咪宝贝利用帮宝适男女宝宝纸尿裤都一样的弱点,推出了有男女宝宝分别设计的纸尿裤,并在终端直接针对帮宝适顾客抢位推荐,面对这样一个不在同一水平线的小对手,宝洁根本不放在眼里,于是妈咪宝贝趁胜追击,高调推出他的电视广告,大力宣规格传设计一样的纸尿裤照顾不了男女宝宝,容易让宝宝起红屁股,而妈咪宝贝是为男女宝宝分别设计的纸尿裤,让宝宝更舒适,矛头直指帮宝适。这时候的帮宝适才有了反应,马上一个针锋相对的广告立即推出,称帮宝适纸尿裤同样适合男女宝宝,由于应对仓促,没有找到更能说服消费者的理由,妈咪宝贝的市场占有率仍然直线上升,等到宝洁找到有利的论据时,妈咪宝贝已经名声在外了,一个无名小子,竟然就这样一下子窜红,成就中国又一个以小博大的经典案例。 

  二、釜底抽薪法。 

  在整个行业相对稳定,小品牌难于上升之时,找到一个与整个行业叫板的命门之所在,攻所有品牌之不备,趁势串起的方法。 

  一提五谷道场,大家都知道,它的窜起,颇有点釜底抽薪的味道。大家都知名方便面只是一个方便食品,它的营养、卫生等都有一定的问题,在国外已经成为垃圾食品的代名词,在国内也是争论此起彼伏,但方便面企业又很难离得开油炸,离开了则在口味和技术上都很难支持方便面的丰富性。但五谷道场偏不信邪,因为他是小企业,在油炸方便面上根本就没有任何基础,于是从2005年开始,在全国各大媒体上都出现了陈宝国那极煽动的广告语,“非油炸,更健康”一只激起千层浪,所有方便面企业都被牵着鼻子走进这一小胡同,而五谷道场却捞了一个一夜成名。虽然五谷道场后来由于产业投资太广导致资金断裂的问题,但这丝毫无损于五谷道场品牌建立的策略的正确。 

  从竞争的角度说,攻敌之所必救是迅速建立品牌知名度的不二法门,但敌所必救之命门需要满足二个条件,一是必须是消费者关心且需求的,二是敌虽可救却是防守之救,而很难转救为攻或短时间内难以做到转守为攻。 

  竞战的方法很多,在此也就不再一一举例,中国是一个发展中的市场国家,这样的机会还很多。 

  但这样的例子也不是每个行业都有,更多的快速建立良好品牌的手段,还表现在合战之手段,它强调:竞争,并不是一对一的关系,将更多的社会资源和合作伙伴团结在自己周围,并加以利用,毛泽东教育我们,团结一切可以团结的力量,甚至有时是如刘备借荆州,有借无还。这可叫统战计,我们姑且把它叫作“合战计”,连纵制衡,是它的精髓之一。 

  三、借力法。 

  借是一种美德,在市场经济中,这也是一种合法的竞争手段,但有时候借也可能是一种“偷”,这种“偷”的妙用有时比借强多了,但偷有时候还是必须要还的,我们姑且不去认证这种结果到底值不值,我们只是对这样的一种方法感兴趣去研究,这里就介绍一种 “借力法”。 

  

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