爱华网一、3C企业环境特征、金融风暴以及由此而来的行业洗牌使得“快销”势在必行
进入二十一世纪后，开放的中国日益富足强大并融入于世界经济一体化进程之中，新经济新技术得以迅速孕育和发展，客户、竞争、变化(Customer、competition、Change简称3C)成为影响企业发展和成败的重要力量。众多鞋行业内的“老字号”同样能真切体会这种变化，鞋行业从卖方市场变成买方市场，曾经的代理商疯狂抢鞋场面已经一去不返，具备更多选择、信息、知识和货币的客户拥有了更多的话语权，而鞋业品牌竞争也从无序混战的春秋时代走向数雄争霸的战国时代，百丽、星期六等已上市或其它筹备上市的鞋企更使得资本成为行业演变的新推力，并购大大加速了行业洗牌进程；如果说之前我们更多只认识到客户和竞争带来的影响，那么2009年由美国次贷危机所引发的全球金融海啸则让我们知道了什么叫Change (变化),这正是蝴蝶效应（The Butterfly Effect）的绝妙体现，中国经济已加入了更加混沌复杂的世界经济大循环中，难预测、非线性的世界经济系统有太多的不确定性，这让企业经营的复杂度和风险性呈几何级增长。当然，Change (变化)给我们带来挑战之外也同样带来了机遇，金融海啸颠覆了原本的游戏规则，如同一场能让凤凰涅槃的大火，只有能彻底自我否定和重新思考的企业才能浴火重生，创新不再是口号而成为必需，此外中国居民收入的持续增长带来消费水平三级跳，人们从以前的几年穿一双鞋到如今根据不同季节、场合乃至心情穿不同的鞋，顾客的消费观念、审美情趣和购买习惯的变化将给鞋行业带来巨大需求，供给如何去满足需求正是行业发展的终极动因，未来巨大需求市场正是鞋企追求长期价值时所发现的激动人心之处。
二、注重系统优化与协同集成的供应链理论为“快销”提供了有力指导
伴随着新世界、新环境、新变化所应运而生的新理念、新经济、新技术（信息技术、物流技术等）给企业变革带来了新的动力，这里我们要重点谈一谈近十几年来发展起来的供应链理论，所谓的供应链就是因客户需求而形成的增值链，包括主体企业与其合作伙伴从产品研发、原材料采购、产品生产、分销、零售的所有环节和流程，其理论发展的背景正是由于新世纪里市场需求的快速变化，传统的企业以自我为中心，其战略、组织、制度、流程由于僵化而很难适应快速变化，形象来说即船大难掉头，因此企业开始注重价值链的分析和供应链的分解，寻找和打造自己的核心竞争力去经营最有利于自己的供应链环节，外包不擅长或不盈利的环节，通过协同和集成来整合内外部资源以匹配和适应快速变化的外部环境，著名企业如Zara、Dell、IKEA、7-Eleven等都有应用供应链理论的经典案例
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传统企业往往存在如下弊病，例如主体企业与供应链上的协作企业缺乏合作与信任，注重短期利益博弈而无法实现供应链价值最大化的多赢目标；由于组织、制度、流程安排不合理以及激励以局部目标为主，因此供应链上各环节、各部门都各自为政，片面追求局部利益，研、供、产、销等基本活动经常脱节，无法形成想到有效协作的价值链，整体系统协调性差；供应链上的信息集成系统落后，企业的物流、信息流常被扭曲、变形，无法及时准确处理业务数据，更无法分析和利用信息来柔性快速的应对市场，以上种种弊病造成的最终结果就是企业对市场反应迟钝，销售增长乏力，库存居高不下。
在系统学中，系统优化就是要整合系统内部相互冲突的要素，或者虽不相互冲突但须相互协调的要素进行权衡、选择和协调。系统资源整合的目标是要实现系统的整体最优，而不是系统内部的要素目标最优。因此，系统优化首先需确定一个系统边界，只有系统边界确定，才能便于其整合运作的开展，否则将无从着手。而供应链管理的目标是提高整个系统的效率和效益并降低综合成本，要求主体企业不仅只关注内部资源，而是将系统边界扩张到整条供应链，对供应链进行计划、协调、操作、控制和优化，快速柔性优质的去满足不断变化的客户需求，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）， 并努力使供应链上各方的总收益最大，并在维持对客户的服务水平同时使总成本最小。
供应链管理有两个突出特点：Coordination（协同）与Integration（集成）。
首先是Coordination（协同），供应链上各环节的单体企业是独立的利益单元，如果都只考虑各自利益最大化而不能站在供应链角度考虑共同利益最大化，就会出现双输的局面。在博弈论中有著名的“囚徒困境”(Prisoners’ Dilemma)，即有两个小偷甲和乙联手作案，私入民宅被警方逮住但未获证据。警方将两人分别置于两间房间（甲乙信息不能互通）分开审讯，警方政策是若一人招供但另一人未招，则招者立即被释放，未招者判入狱10年（一方最优一方最差的结果）；若二人都招则两人各判刑5年（双输结果）;若两人都不招则因未获证据而无罪释放（最优结果）。尽管甲不知乙是否招供，但他反复权衡后会发现自己选“招”最有利于自己，因而甲会选择“招”，乙也同样会选择“招”，结果各判5年；但若两人都不招，结果是两人都被释放，但这种结果是不会出现的，因为在甲乙双方信息不沟通和不信任的情况，他们只能选择对自己而言是最优的结果，而非对两个人都是最优的结果。
对生产、研发、销售一体化的鞋服企业而言，从研发部门、原材料生产商、OEM加工厂、总部、分公司、代理商到门店就是一条供应链，每个环节单元必须建立起信任和合作的关系，根据市场节拍步调一致的进行波段操作，否则很可能出现“囚徒困境”中各方都追求最优结果但最终双输的局面。
其次是Integration（集成）。由于供应链各环节的信息脱节，会产生Bullwhip Effect（牛鞭效应），即供应链前段顾客需求的小小波动会通过门店、代理商、分公司、工厂、原料供应商逐级放大，最终在后端的备货、生产产生极大的波动，这主要是供应链各环节没有实现信息集成而产生的信息失真，因此通过高效的信息平台对供应链各环节各部门的信息进行集成和共享非常重要，此外Integration（集成）还不单单是信息的集成，也是知识的集成和共享、员工在价值观和文化上的集成，使得供应链能成为一个对环境能做出有效反应的“有机体”，而非依靠命令和指令的“机械体”，我们可以看到有着卓越供应链管理水平的企业都实现了资源配置和客户分布的全球化，使得供应链管理能超越时空局限和个体局限，站在更高的角度来优化资源提升效率。|!---page split---| 三、“快销理论”就是有效集成鞋企供应链，运用系统性思维去整合和优化内外部资源，并具体通过波段操作来抓住时段和时机，均衡供应链需求和生产并提高对市场的响应速度
由于企业经营环境的快速变化和不可预测性，新产品生命周期也越来越短，倘要对抗这种变化的唯一方法就是牢牢把握时间，时间已经成为一种比人财物更重要、更需要强化管理的稀缺资源，管理大师Peter F. Drucker（彼得8226;德鲁克）在《Effective Executive（有效的管理者）》一书中提出：“时间是世界上最稀缺的资源，时间没有任何替代品。”新经济时代讲究的是赢者通吃，企业只有抓住顾客需求还未变化之前、竞争对手还未反应之前的时机才有生存发展的可能，稍慢一怕就全盘皆输。
“波段（波段研发、波段生产、波段上货、波段促销）”正是“快销理论”和“时间营销” 在具体实践应用中的关键词，对于总部而言，抓住波段就是抓住越来越短的产品生命周期，抓住了时段和时机，打破鞋服行业“靠天吃饭”的传统思路，利用南北东西的地域、气候、流行等阶梯差异配合总仓就能跨越时空的调配资源，不再担心夏不热冬不冷等气候波动对一城一池的影响，研发部门则能更加迅速得到产品的市场反馈，迅速调整研发方向，此外波段也克服了原来卖方时代所形成的大规模生产弊端，通过波段来均衡需求并最终均衡生产，其原理类似于丰田JIT中的均衡生产手法。同样，波段操作对鞋企供应链上的其它环节带来的好处是无法估量的：对于消费者而言，波段操作增加终端店铺的新鲜度和吸引力；对于代理商而言，减轻其大批量进货的资金周转压力和库存滞销压力；对于分公司而言，波段有利于把握有效产品生命周期，由于波段分解了原来长达数月的预测时间段，降低了预测风险并提高了畅销货的命中率，降低了库存的同时提高了利润和销售，而原本季前季中季末的大批量上货调货退货所产生的忙闲不均也能得到负荷均衡。
“快销”要抓住时间还必须有效集成、快速反应，这要求鞋企的组织和流程能适应市场需求，研发、生产、销售必须三位一体，市场快速对接设计与生产。很多鞋企的分区域代理商、分公司运营模式，造成仓库全国分布实际上是不利于供应链整体优化，只有在物流上或者信息层面上实现总仓管理，才能站在供应链大系统的基础上整合资源、优化资源，实现1+1>2的系统性优化效果。
快销理论还强调对每一季每一波段产品的快速消化，因为机会成本的存在，倘若产品不能在当季消化而放到明年处理，其损失远远大于当季快速处理，我们可以这样来算一笔帐：假设一双鞋进价160元，零售价为300元/双，库存1年，其损失为（1）“仓储和财务成本”：10＋10＝20元；（2）“销售机会成本”：占用货架损失新品销售利润＝140元；（3）品牌老化对客户的负面影响。其机会成本合计为 160元＋品牌负面影响,即（1）+（2）+（3）项相加，若一年后能以200元销售，剩余价值为 200 - （160元＋品牌负面影响）= 40 ＋品牌负面影响,因此以40元抛售也是值得的。实际上，当季产品快速处理不单单是低价策略，而是要能够善于利用有效网点和节假日促销，走在竞争对手前面并且能够积极应对竞争对手的反应.
产品、终端以及服务的差异化是实现快销的关键点，由于Customer（客户）力量的强大，过去企业的成功关键因素T（交货期）、Q（品质）、C（成本）、S（服务）之外，还需要加上E(Experience 顾客体验)，比如产品的独特设计和功能、购买的便利性、品牌对消费者心理和情感的契合等等，也只有实现了差异化，核心顾客才可能在每一产品波段及时购买而非持币等待或到竞争品牌选购比价，否则波段操作很可能成为变相的价格竞争。众多鞋企业提升终端表现力方面可谓不不遗余力，除了门头货架版本的不断升级，目前很多企业已经不断吸收借鉴欧美空间美学并聘请专业公司进行设计，在产品方面也注重原创主题化、系列化、模块化、组合化，力求实现全面的差异化。
供应链上的全员观念变革是总部推行“快销理论”的第一块基石，只有正确的观念才可能做正确的事情，任何伟大的变革都离不开观念的前导传播，只有新观念深入人心之时，才是新变革的成功大门开启之日。快销在推行中遇到抵制冲突甚至失误并不可怕，只有做了才知道是对还是错，只要我们更细致深入的沟通、理解、辨析、实践和不断调整。观念变革中重要的还是人，只有注重解决观念和人员问题，通过搭建框架和营造氛围，力求在变革的初始状态就有一个很好的组织和制度基础，通过绩效考核和人才梯队建设逐步使能者上庸者下，团队结构合理化，减少因为人的问题而影响后续一系列的变革进程。
同样我们都知道混乱、随意、无规则、无法度量的事物是无法实现优化的，运筹学中优化模型必须基于系统边界、系统变量、约束条件的明确，鞋服企业的组织、制度、流程、产品、终端等要素的标准化、规范化是系统优化的前提，鞋服企业的规范化和标准化管理是非常重要的基础工作，例如针对门店分类、价格分段、品类组合开展精细化管理，使不同类型的终端匹配不同的市场类型和核心消费群，推行库存标准化（根据门店市场级别、营业面积、销售数量确定门店淡旺季的标准库存，严格控制库存超标）和品类标准化管理（根据门店不同情况，制定各门店的产品品类比例、正特价比例、价格段比例，使门店产品更具针对性）。
鞋企从最初的价格竞争、品质竞争、品牌竞争一直战争升级到后经济危机新时代，“快销”已成为时间营销的体现，也是鞋企在新背景新形式下的核武器，电影《功夫》中有句台词说出了功夫的秘诀：无坚不破，唯快不破，只有更快更好更准的比竞争对手领先一步满足消费者需求，才有可能真正成为鞋业未来的领导者。
