爱华网产品定位、产品风格定位都要在固定的视觉传达店铺中进行展示和传播的。这种店铺的格局设计视觉在空间的表现形式我们称之为商业渠道。国内自1997年以后，后配额时期真正在国内终端形成，才使专业渠道管理浮出水面，形成人们经营操作的主题。这和零售商业的外势进入及中国真正进入WTO，人民币升值，外贸顺差狂增等一系列社会主体经济关系发生变化而代之的变化，推动了服装零售渠道的成熟和发展。从2000年以后市场终端的反映是巨大的，代理商从市场、品牌的后台走到前台，自己面对市场经营主体，在今天说来已不是一件新鲜事。那么，视觉传达在渠道中的作用里就显得非常重要。把自己设计出来的产品放在怎样的店铺中会产生好的销售利润，可能是这些年在零售终端里讨论最多的话题之一。设计人员不再像过去一样单一的画小人和出设计图，而是拼命的想把设计出的产品如何放置在合理的视觉传达终端店铺中，让它多产生销售回款。从产品的结构设计的进步上来说，这是国内服装业内一次划时代的革命、是一个行业的技术革命、是一个行业技术支持的进步。是拉动设计人员进入市场终端操作利润回收的真正源动力。这一个进步是飞跃式的，不可估量的收益。 话说零售终端渠道模式定位—— 内贸市场在终端零售渠道定位上一直处于模糊的操作状态中，如果不是后配额和社会经济主体结构在2000年后的变化，我想内贸市场终端现在还处于这种模糊的状态之中。现在的终端要求是推动服装生产商、服装零售商共同面对和不得不去面对专业终端渠道中的不同配置、不同操作、不同供货、不同销售的不同操作方法的分离。开始去学习这些“不同”和试着操作这种分离，这就是我们说的专业零售终端在国内服装企业渠道与零售形成的开始。 专业零售终端目前在国内的渠道设置主要有商业渠道设置、路边店渠道设置、代理加盟渠道设置、专业店铺批发渠道设置、档口零批渠道设置。这些商业渠道构成了内贸市场服装零售与服装分销的主体。其中品牌型企业多以商业渠道、路边店渠道为主体。批发型企业多以档口渠道、代理加盟的渠道为主体，在逐步的细化分离当中。这个细化和分离不单单是在店铺经营的设置问题上，还包括店铺经营设置问题反作用来直接指向企业产品结构和产品研发的技术支持上的改变。形成固定的服装设计连接销售的生物链进行循环体系。也就是说什么样的产品定位决定什么样的终端渠道与之相配，或者说有什么样的终端渠道决定什么样的产品定位和产品技术支持定位。这样的连接就给服装行业形成未来十年的新发展课题。我做什么产品、在哪儿卖这样的产品、如何卖的更多这一个非常简单的形成模式工作，我们把它称之为服装企业的“整合与细化”。
我在十年前就已经提出了服装企业必须经历“整合与细化”的思想和概念。提醒服装企业的投资人们抓紧时间、提前应对终端零售市场格局变化。内贸一级市场服装产业结构的调整是从1997年开始的，但江浙片区的服装企业从2004年后才刚刚开始，二者之间相差七年之久，形成严重滞后状态。“整合与细化”工作，没有3－5年是不可能调整完毕的。对于企业来说到底定位在怎样的产品结构中、到底定位在怎样的终端渠道模式建设中，是企业投资人必须要决定或者说是马上要决定的核心要点。从你决定开始到完成它，至少需要5年的转型时间。我们认为现在正处于服装行业进入真正的大浪淘沙和重新洗牌的第二次整合过程之中。如同美国十八世纪末的第一次、第二次、第三次的工业革命和工业浪潮，服装行业正在面临第二次的整合浪潮。因为渠道整合、因为产品整合，会随之带起大剂量的企业收购与并购的出现，逐渐形成垄断企业、形成上市公司、形成服装品牌高级成衣化在市场上的推广。也就是说，过去眉毛胡子一把抓的企业都要重新细化分离为品牌型企业、批发型企业、消费型品牌企业、生产型品牌企业、加工型品牌企业，为第三次服装行业的工业革命扫清障碍。 我已经把品牌定位的最粗线条概念陈述清楚了，那么如何还原品牌定位、如何操作这未来十年的整合与细化工作，是服装企业投资人在操作还原上所考虑最多的问题。我们操作企业系统定位多年，深知企业投资人对这方面的困惑和需求。所以，我们整理了服装企业还原品牌定位的七大操作系统，根据各企业在不同时段的发展需求选择七大系统的不同顺序进行启动是最便捷的方式。这七大系统包括：品牌型企业投资立项系统的形成方式与方法；产品设计定位和技术支持系统；产品生产管理技术支持系统；销售终端技术支持系统；财务投资周期控制、利润回收控制、成本核算的操作系统；人力资源系统支持（包括KPI绩效考核）；终端视觉传达与视觉定位在店铺上的还原，来指导投资人和辅佐投资人进行企业转型与升级。 在这七大系统操作过程经验积累中，我们发现每个企业都有自己不同的特点和优劣势，企业应该根据自己的优势来选择这七大系统先后不同的启动时间，不可以全盘同时启动，应以顺序来启动为最佳。有的企业可以选择从投资定位和产品定位开始，有的企业则会因为利润回收不良、终端渠道不稳，应该选择以销售系统进入启动为先，先要考虑生存下来再考虑发展。已经冲破亿元回收以上的企业应该考虑到产品的主体细化，也就是品牌切割，让品牌在切割完成后分别再对应于自己的终端渠道设置。分割后的品牌有商业渠道的不同供货方法，也有终端代理批发的供货方法。用这种切割来准确细化定位在终端渠道上的表现形式，我们认为是对企业在渠道设置调整和升级创利上最小的调整损耗，应该借鉴该方法。 在品牌定位与品牌定位还原操作方法上，我们还将继续讨论下去。还会用未来的十年去构造这一还原的实践、失败、总结、经验来打造真正的内贸品牌企业的形成与发展。处于一个社会经济变革、处于一个行业格局变革的时代是一个非常拥有激情的，我们恰恰在这个时代中。我们今天所经历的、今天所付出的、今天所得到的都是在过程中最活鲜的部分和最具专业价值的部分，不管是成功还是失败的收益，对于我们来说都是获益非浅的、都是刻骨铭心的、都是在无穷尽成本支撑下创造的真正行业资源。同时，也作为这个行业创造真正的顶尖专业操作群体的实践者们。在过去的二十年里，能够完成五十年的经济积累，这本身就是一个可歌可泣的创业过程，我们在这个过程中，我们在这个最前沿的主体里，我们深知自己的责任与义务，也深知自己的担当。
