县域经济发展战略思考 把小终端放在战略层面思考(2)



三、形成良性运做小终端体系 

  许多因为历史经验与资源惯性配置问题,导致在小终端没有竞争优势的例子比比皆是。许多操作超市系统的企业往往习惯于把小终端当成现有渠道的补充,因此在资源配置方面十分匮乏。过去的经验往往是通过操作大型卖场积累起来的,因此对于小终端的操作可以说毫无章法。现在一提到操作小终端了,往往是直接照搬,其结果要么是投入产出不成正比,要么是按了葫芦起了瓢,根本无法进行有效管理。一个企业,如果要进行小终端操作,就必须建立与之匹配的体系。 

  首先是建立发展阶段规划。你要对发展小终端进行系统的规划,包括渠道类型、市场启动顺序、步骤、方式、方法、阶段目标、资源投入等。在策略细致性而不是粗放性的指导思想下,才能有效进行小终端操作。通常来讲,我们可以把操作小终端分成三个主要阶段。第一阶段即是入市阶段,该阶段在资源投入方面要求较多(通常不低于回款的40%),要求尽快集中资源进行突破。小终端不同于大卖场的区别在于,操作小终端必须在最短的时间内形成压倒性优势。在大卖场当中,我们可以精耕细作,利用人员、促销等常年坚守阵地,但对于小终端而言,则根本不行。如前所述,点多分散,单点销量小的特点决定了我们不可能照般大卖场的方式,而必须尽快形成品牌知名度,提升销量和零售终端的信心,利用零售终端的资源进行推力销售。对于小终端而言,一个品牌入市阶段没有起色,就会使零售终端失去信心,改换其它品牌。第二阶段是形象提升和网点细化阶段。经过第一阶段的操作,在终端质量有所提升的情况下,需要进一步提升品牌,挑选重点终端建立专柜,进行活动公关等等都是可以选择的方向,此外必须尽快增加网点数量,否则再好的单个终端,其销量也是有限的。第三阶段是忠诚营销阶段。完成以上两个方面之后,投入的重点要向维系顾客忠诚方面转移,利用积分卡、会员卡,消费者联谊会等形式建立顾客忠诚。通过以上三阶段的推进,一般基本可以建立一个有一定规模的品牌。此后,不断地创新渠道形式,比如连锁规划,建立利益共同体等有助于提升品牌内涵,取得更大地销量。 

  其次是产品调整。最好的方式是通过包装、价格改变与传统渠道进行区隔,以保护价格体系和符合小终端的需要。一般而言,小终端对单一产品、品牌的获利能力要求较高,对产品的零售价格要求不多,也就是特价要求较少,因此保留自身和小终端的利润成为定价关键。忘记你在大卖场的价格,把对象锁定为小终端的消费者。通常情况下,这类产品的价格要高于大卖场售价。这是由渠道需求决定的。做为大卖场来说,它所要求的必须是最低价格;而小终端要求的更多是利润。此外,作为小终端的消费者,其更多地是关注服务、便利性,如果你的包装支持高价格诉求,这些消费者往往更愿意支付一定的高价格购买该类商品。笔者在本公司进行过相应的测试,当小终端的价格高出10%-20%时,消费者的价格敏感性不大,终端的热情较高,当高出20%以上时,消费者往往会比较不同地点的同类产品价格,改换其他品牌。当然,每个企业都有自己的定价原则,都可以通过简单的市场测试获得。 

 县域经济发展战略思考 把小终端放在战略层面思考(2)
  第三是配备营销资源。这其中包括你的销售队伍建设,培训体系、促销推广等等方面。最重要的一点是你能否找到适合产品本身特点的推广传播手段,使之与其他品牌区分开来。比如你有广告支持,则对小终端的其他支持可以减少;比如你有详细的终端推广方式,则广告费用可以减少;归根结底一句话,找到你最擅长的地方,放大这一点。一般而言,企业可以通过三个方面来找到和提升这一传播点。一是差异化。比如你有别人所不及的功能、效果,或者国际品牌背景等等,差异化本身可以成为传播核心,但要切记,差异化的建立需要更多的广告资源,光有差异化是不够的,别人都不知道的差异化也是不存在的;二是营销模式创新。比如你有新颖的操作模式,例如娇兰的万店连锁模式,DHC的网站销售模式,资生堂的合作联营模式等等。所有的这些所谓模式,其核心无外乎两点,首先是给予零售终端新的增长方向,给予其最大信心,以推动你的品牌;其次是通过这种方式建立稳定的销售阵地,将更多的产品引进这个渠道。如果你的企业不具备差异化的条件,也不具备模式创新能力,那么你的第三条路就是系统取胜。既然做不到少而精,那就多而全,从产品系统上提供各种消费者需要的产品,满足终端销售各种产品的需要,比如化妆品里面,你有洗发水、膏霜、彩妆等等,让终端省去寻找产品的麻烦,也会比较容易地占领市场;在渠道推广上则要求建立符合常规渠道做法的宣传、促销组合,比如赠品、人员等形成合力。许多这样操作的品牌也取得了一定的成绩,比如珀莱,诗妆等等。 

  第四是抓大放小,核心突破。我们都知道,小终端具有点多、面广的特点,如果要求全部做好,那需要的投入费用将会十分惊人。最简单的办法还是2、8定律。集中抓好20%重点终端,实现点上突破,带动面上发展也就可以了,绝对不可贪大求全。在前文中笔者已经提及,在操作小终端的不同阶段,我们都需要做好抓大放小的工作。产品刚刚入市时,我们需要进入少量的终端进行集中突破,形成单点浓厚的销售氛围;此后在开发网点数量时要挑选规模较大,当地影响力较大,销量较大的终端建立形象阵地,也就是将投入资源加以倾斜;当网点数量到位之后,我们的投入重点仍然要采取集中原则,主要抓好大店的销售促销工作,对于一般性质的终端主要抓好常规促销、管理工作即可。 

  小终端经历了90年代由盛到衰,再经历21世纪由衰到盛的反复,给所有企业提供了一个既熟悉又陌生的舞台,是机会也是挑战,至少,小终端,看起来很美。 

  

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