县域经济发展战略思考 把小终端放在战略层面思考(1)



小终端的概念由来已久,尤其在快速消费品领域,可以说中国市场的真正快速发展就离不开小终端的突出作用。然而进入90年代以后,随着大型连锁超市的攻城略地,大部分企业,包括实力不强的中小品牌都开始向大型超市系统集中,我们称之为终端战术。然而,随着时间的推移,大型超市普遍面临费用过大,难以承受的困局,而此时中小终端又再一次进入了我们的视野。那么在这种波浪式的反复过程中,我们应该如何正确看待小终端呢?   

  一、正确看待小终端的市场容量 

  在现在的中国市场,在任何行业,都存在着大量的小终端,这些小终端因其数量众多,形态各异,在不同级别的市场当中处于不同的渠道地位。 

  一般而言,在一类大型城市当中,这些小终端主要包括分布于社区的便利店;分布于城乡结合部的中型超市;分布于工业区的小超市或者商店。其渠道特点主要是起到补缺作用,用于弥补大型卖场的覆盖不足。其销量一般占到城市总销量的20%左右。(不同行业数据会有所差异,此数据来源于本企业市场数据) 

  在二、三级市场当中,小终端的地位有了较大提高,一些小终端往往在某些区域具有较大影响力,部分形成连锁形态,也不仅仅局限在城市周边,在城市中心位置也有该类渠道的出现。其销量一般占到城市总销量的40%-50%左右。 

  在更下级的镇级市场,小终端成为了渠道的主宰,一家只有几十平方的卖场,年销售上百万也属于十分正常的现象。其销量占到80%以上,也即是处于绝对的主导地位。 

  在以上的分析中,我们不难发现,小终端的市场容量不但较大,而且十分可观。以化妆品为例,拉芳、好迪等以广告流通为主的品牌,其主要的销售来源更多地来自小终端,也即是通过广告的拉力,使其占领各个销售场所。在一些二三线品牌当中,以小终端为主要渠道的品牌也是多不胜数,且许多已经取得了上亿元的年销售额。 

  除了市场容量以外,小终端的利润也是我们不可忽略的重要因素。通常而言,操作大卖场的品牌其最终利润率约10%左右,而小终端则可以达到30%左右。以笔者的企业为例,大卖场的销量占据60%的份额,其利润贡献率仅为37%,而小终端却用40%的份额贡献了63%的利润。 

  二、把小终端当成企业战略不可缺少的一环 

 县域经济发展战略思考 把小终端放在战略层面思考(1)
  正是由于小终端较大的市场容量和利润空间,并且随着新一轮专卖连锁体系的发展,小终端正呈现蓬勃生机,加之现在大型卖场处于饱和状态,企业新的增长点以及获利来源都不得不更多地依附小终端。这点对于一个中小品牌而言就更是如此,其有三点含义: 

  对于一个中小品牌而言,中国三四级市场仍然是最大的发展机会。乡镇正向城市化发展,9亿农民正摆脱贫困,而竞争程度相对于大型城市还比较低下。一个立足于三四级市场的品牌更要牢牢把握小终端的特点,使其成为企业战略的重要甚至是核心一环。 

  当莎莎、万宁等外资化妆品专卖店开始在内地蓬勃发展的时候,经过调整和转型之后的小终端以连锁化、规模化重新进入了我们的视野,可以预计,在不远的将来,这种看似小终端,实为大连锁的形式必将产生新一轮的渠道冲击,甚至成为某些行业新一轮的渠道盟主,这也给了操作小终端企业成为大品牌的机会。比如广州娇兰公司,拥有军献、纱蔓婷、婷美等9大品牌,其操作的核心始终是小终端突破,2004年开始更是自建娇兰佳人连锁专卖店,目前已经在全国拥有上百家店铺,年销售约3-4亿元;此外,自然堂、绿世界等品牌也都是经由操作小终端起步的品牌,目前已经成为三、四级市场的主导者。 

  把小终端当成企业的长期战略,有助于中小品牌完成原始积累,在竞争对手的薄弱环节形成竞争优势,最终取得突破。 

  但是,与此同时我们也应该看到小终端的一些固有缺陷。一般单点销量规模不大,管理跟踪困难,销售成本高企等。为此,企业应积极进行资源及结构调整,切实形成合理的营销管理体系。 

  

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