爱华网第三章 90年代中后期（96―2000） 群雄逐鹿品牌：生态美、丽花丝宝、舒蕾、丁家宜、小护士、珊拉娜、资生堂、欧莱雅、雅诗兰黛关键词：模式、终端、功能化妆品差异化、保健品套路 随着国民经济的发展，化妆品市场在90年代中后期步入了快速发展轨道。90年代以来，化妆品消费市场的增长主要是靠人均化妆品消费额的提高来推动的。从 1880年的0.2元到1989年的2元，再发展到1997年的16.5元，人均化妆品消费经历了一个快速增长时期。在90年以前，人均化妆品消费的增长基本可以看成消费结构不变(即化妆品消费支出比重)，而由人均实物消费增长拉动所致。在90年代后，化妆品消费占实物消费的比重有了较大的增长，这反映出人们化妆品消费意识的提升。 随着市场的不断发展，各种品牌也开始加速发展，并形成了一段时间内的垄断地位。aihuau.com第一节 终端模式与红色陷阱一、“决胜终端”的由来 80年代末期，宝洁开始进入中国市场，面对尚需开发的市场现状，利用强势广告和规范的渠道建设，经历了近5年的亏损，一跃成为中国化妆品领域的霸主，并通过品牌收购、资本控制等手段，将一些原有的品牌消灭在萌芽状态，到90年代初期，除了一些国外合资品牌和地方品牌外，几乎在中国已经没有国产知名品牌的存在了。 面对这一局面，国内率先发难的是重庆奥妮，以明星路线、天然植物概念，切中宝洁的要害，取得了阶段性的成功。但是，“标王”等非理性的行为导致奥妮如流星一般很快陨落。 对于宝洁来说，这不过是一段竞争插曲，但对于国内的化妆品厂家来说，却分明看到了与宝洁竞争的希望，于是以决胜终端为代表的一些企业就应运而生了。 国内化妆品界一般认为，舒蕾是决胜终端的代表，但笔者以为三株生态美应该是这种做法的开拓者。96年，三株生态美以生态护肤的概念入市，通过分析宝洁的优缺点，生态美将战场摆在中国的中小城市和广大农村，采用基本上是保健品模式的做法，户外宣传与终端操作相结合，人海战术加上占领超市货架，当年就实现了3.75亿的销售，97年达到了10亿元。分析生态美当年的成功，不得不承认，引入保健品“终端战就是肉搏战”的营销理念是其成功的重要因素。1、小报换成传单折页，仍然采取入户派发策略，有效保证了宣传到达率；、2、保健品的横幅仍然起着活动引导和促销传达的作用，其平实易懂的广告口号深入人心。“生态护肤，自然出众”；“城里姑娘为啥美，因为用了生态美”等等都是比较有效的广告；3、第一个在商超内设置促销人员，实行终端拦截战术；4、以陈菊兰为典型，建立了终端销售的5大法宝；5、延续保健品的终端包装策略，变药店为商超，以海报、吊旗等简单宣传品进行终端包装。 1998年以后，随着三株口服液的衰退，生态美的大部分资金被抽调支援口服液，造成其市场人员收入锐减，一大批优秀人才流失，生态美不得不经历阵痛，直至2007年才开始逐步好转，销售额重新突破2亿元。 同样在终端领域风生水起的当属舒蕾。 丝宝集团原本是一个以护肤品成功切入市场的企业。丝宝继绿丹兰、永芳之后于1991年推出高级美容露、护肤露等产品，1992年推出新一代丽花丝宝珍珠美容霜以及丽花丝宝发胶摩丝，一举红遍全国，随后丝宝集团更依托护肤品开拓全国市场。鼎盛时期拥丽花丝宝有200多个专柜形象，拥有HA保湿系列、家庭美容院系列、艳丽系列及平衡系列，效仿羽西的做法也取得了不俗的成绩。至丝宝推出舒蕾品牌时，年销售额已经突破2亿元。随着奥妮等品牌的崛起，丝宝也看中了洗发水领域，推出舒蕾品牌。 1997年，丝宝集团开始切入洗发水领域，舒蕾当时的策略几乎与生态美如出一辄，选择宝洁薄弱的地区，借助明星广告、建立终端优势。随着王馨平的一曲“别问我是谁，舒蕾”开始了席卷全国的红色风暴。舒蕾在终端的操作上与生态美相比更注重规范性和美观性，统一的红色、统一的风格形成了舒蕾独特的传播概念，在促销队伍的建设上，舒蕾更加注重人员素质的培养，大气势的促销，人多力量大的人海战术也是舒蕾的主要手段。客观的说舒蕾与生态美相比，在营销操作上并没有多少创新，只是在表现形式上做出了化妆品应有的档次与内涵。但是这种改良却带来了舒蕾勃勃的生机，并随着舒蕾的发展而成为经典的营销案例，从此开创了终端决胜的针对宝洁的新的竞争思维，也形成了化妆品企业争相效仿的风潮。 丝宝由此步入高峰，年销售额突破20亿元，成为中国市场能与宝洁洗发水领域对抗的第一人。 此后，为了与宝洁抗衡，丝宝相继推出柏兰，针对玉兰油；推出风影，针对海飞丝；推出顺爽，针对飘柔，风光一时无两。舒蕾红遍中国，红色风暴以及终端模式等成为丝宝的经典。 但成功中也孕育着危机。一是企业扩张过快，产品质量不支撑产品概念。推出的风影品牌，业内戏称祛发不伤屑，就是掉发严重而祛屑效果却不明显，为此丝宝不得不组织专业人员给与消费者解答。二是过于信奉战术作用，逐渐以终端模式作为竞争核心，忽视了品牌的进一步提升和内涵挖掘，结果是经过多年，消费者对舒蕾的理解还是简单的红色；三是对竞争对手的反应估计不足。舒蕾的成功直接导致宝洁2000年推出终端风暴计划，全面抢占货架及宣传阵地，造成终端成本大幅度上升，舒蕾的利润指标迅速下降，不得不在困境中徘徊。2008年，丝宝被德国拜耳丝多夫控股，曾经的民族品牌又一次被洋品牌收购。二、终端模式的陷阱 在生态美和丝宝成功之后，终端模式成为了许多企业奉行的经典，低层丝宝的人出去以后就可以成为高层，并将这种模式广泛应用。殊不知，这种模式更是一个看起来很美的陷阱。 随着舒蕾的异军突起，并直接功入洗发水领域宝洁的四大品牌之中，关于终端决胜的风潮越演越烈，并直接形成了化妆品操作的陷阱误区。 陷阱之一，全新的营销理论思维。当舒蕾品牌成功之后，一些学者总结成功经验的时候，发展出了消费者购买模式的理论，认为在消费者临购买前进行终端拦截和消费引导，最能起到销售成长的作用，因此企业营销应以终端为核心。 诚然，终端营销可以有这样的作用，但是任何营销模式都不能脱离企业自身资源和当时的市场实际。 舒蕾当年的成功是分析宝洁的优缺点之后，根据自身资源优势所做的战术竞争。当时的终端还没有各种费用的概念，所有的终端宣传只有一个制作费用，符合丝宝当时低成本竞争的策略构想，在媒体及终端的双重运做下，舒蕾一跃成为强势品牌。但是，当终端成为重中之重的时候，我们看到所有的费用都上升了，并且还有更加严重之势。宝洁在关注一段时间之后，2000年底也开始参战，推出了终端风暴计划，更是加剧了终端费用的提升。到2002年，各种进场费、条码费、陈列费、堆码费和宣传发布费等名目繁多的费用比比皆是，更有甚者，浙江等地区出现了促销权竟标的方式，企业要想促销，还得先通过投标获得促销的资格，而福建等市场又出现了包场销售的新模式，要想进入终端还必须获得包场资格，凡此种种，形成了终端操作的极高成本。另一方面，终端营销还不仅仅是人员促销的问题，终端宣传占有更加重要的地位，当丝宝与宝洁早将终端包装发挥到及至的时候，哪里还有宣传的空间？今天，披上科学理论外衣的终端决胜已经成为了新的陷阱，那些不分析市场实际和自身资源，而又坚持终端决胜的企业，直接面对丝宝与宝洁的双重挤压，大多数都感到了前途渺茫。 陷阱之二，终端作用被无限扩大化。有理论基础的“决胜终端”迷惑了一大批企业，甚至认为销量上不去，市场起不来，都是因为终端没有做好，这是典型的终端绝对化的思维误区。事实上，看待舒蕾的成功绝对不能脱离品牌宣传，而只看到其在终端的运做，消费者还是先认识到舒蕾这个品牌，才被终端的强势所吸引，这在丝宝的各种营销报告中有清晰的体现。 我们都知道，影响产品销售的因素不计其数，而真正能够影响购买决策的核心是消费者的心理层面，品牌认知、品牌联想与品牌价值才是决定因素，而终端不过是起到一种购买场所和联系纽带的作用，充其量也只能说是一种营销战术而已。在企业的4P要素中，化妆品的产品同质化现象严重，导致价格不断走低，宝洁的洗发水最低已经降到了12元左右，舒蕾也在全面8折，价格空间在不断萎缩，而过分关注终端的结果就会导致渠道成本大幅度上升，企业就不可能有更多的资源用于广告宣传与品牌建设，这时终端就成了产生销量、影响消费者的核心要素，而终端所影响的消费者往往是因为人员拦截而购买产品，并不是对品牌有所认知才采取购买行动，于是开始终端拦截――流失――再拦截――再流失的恶性循环，深陷其中，而不能自拔。这就是“做终端累死，不做终端死”的核心根源。 理性回归，终端再思考 今天，当我们再回头看待终端的作用时，我相信大多数人已经清醒的认识到了终端的客观作用。不可否认，终端战术是一种有效的操作办法，而且在一定的时期也发挥了积极的作用，甚至改变了中国化妆品市场的格局，但是任何一种做法都有其特定的历史条件和客观实际，终端的作用应该是重要的，但绝对不是全部，企业必须回归到品牌建设上来，才能更加有效的利用终端，而不是被终端所左右。 宝洁也好，丝宝也罢，在炒热终端的同时，绝对不会放弃品牌的发展，而渠道费用越高对他们越有利，一些中小企业要支持渠道费用，就不可能有更多的精力建设品牌，也就很容易被这些大品牌所绞杀，而它们以强势品牌的地位可以要求终端免去各种费用，或少付费用。 最近宝洁与丝宝同时采取了品种丰富的做法，尽可能的占领更多的货架空间，而中小化妆品企业就只能在更小的货架空间内自相残杀，终端费用自然水涨船高，已经快到了无法承受的边缘，这不得不引起中小化妆品企业的重视。 第二节 功能性化妆品 一曲永无品牌的悲歌 当终端风潮愈演愈烈的时候，还有一些企业选择了产品和概念创新，寻求差异化、功能性的道路。第一小节 小护士，第一个防晒专家 分析小护士之前，我们先来看一下防晒市场的历史。 1928年，欧洲开始商业性质地使用防晒品，但是并没有留下记录。 1954年，日本资生堂发售第一款防晒产品，防晒品在欧洲也开始以化妆品的形式面世。 1973年，美国FDA做了标示防紫外线效果指标的提案，防晒指数SPF（Sun Protection Factor）开始被普遍使用。 1978年之前，防晒品一直被视为预防阳光灼伤的药品。1970年代后期，美国FDA将防晒品分类为保护皮肤不受阳光侵害的化妆品类，以防晒为概念的防晒化妆品时代拉开帷幕。 1970年代后期，倩碧出产了防晒与护肤效果相结合的“deage”SPF8，防晒逐渐被消费者认知为护肤品的一个种类。 1990年代中期，中国化妆品市场上防晒领域还没有主导品牌。玉兰油专著于青春的奥秘，其他品牌的护肤品也大多以普通日常护肤为主。小护士抓住了这个机遇。率先在业界开始重点开发防晒护肤品市场，1996年，小护士率先大规模传播护肤品的“防晒”概念； 小护士的防晒概念经历3个阶段，第一阶段，主推“专业防晒，我们的小护士”，从而来解决市场上的品类归属问题，让消费者一想到防晒，就会联想到小护士。这一阶段，小护士采用流通批发渠道，快速占领了广大市场，获得了第一桶金； 第二阶段，产品细分及丰富阶段。其后，小护士将防晒产品的防晒系数进行科学细分，进一步巩固防晒的专家形象； 到第三个阶段，小护士又推出“专业防晒，晒不黑，晒不老”等概念，强调防止UVA的作用，防止晒黑、晒老。就一直塑造自己的“专业防晒”品牌形象。 经过3个阶段的提升，小护士品牌已经成长为专业的防晒品牌，销量和品牌知名度都达到了顶峰。 此后，随着防晒领域竞争的日趋激烈，先有丝宝的柏兰、丁家宜、雅倩佳雪等不断抢夺市场份额，后又有玉兰油、资生堂等国际品牌虎视眈眈，小护士开始进行品类的丰富，期望占领更多品类的市场。小护士品牌开始推出日常护肤产品，其后又一口气推出“立得”、“邦氏”、“古方”、“兰歌”等4个品牌，号称5大品牌。但是，兰歌的推广不利，新品的上市失败，导致小护士进入发展的瓶颈期。 此外，由于企业的快速发展，在知识产权方面被多家企业抢注，南海小护士，小护士佳雪等品牌层出不穷，导致市场形势更加严峻。 此时，聪明的李志达开始考虑出售小护士品牌，其资本就是专业的品牌和广阔的渠道。2004年，欧莱雅收购小护士，李志达转而以充足资金入主健力宝，其后又演绎了更加多彩的传奇，这里我们不再赘述。 倒是欧莱雅集团对小护士的市场情况始料未及，原来以为的广大渠道绝对不是外资品牌想像的那样拥有牢固关系，而大部分是一些松散的、没有约束，无法按照国际品牌运作的渠道；此外，小护士品牌经历多年的伤害，已经不复当年。欧莱雅在收购初期，还是对小护士寄予厚望的，新的包装、新的形象、新的代言人，可是消费者却发现，其定位与原来的小护士越来越远，完全偏离了小护士的定位，造成新品销售远远低于预期。其后，小护士开始逐步被欧莱雅旗下的卡妮尔取代，曾经的民族骄傲，又一次销声匿迹。 此后的中国防晒市场，众多品牌开始发力。丁家宜打出“美白防晒”的旗帜，提出“美白防晒：内美白，外防晒，美白、防晒一起来”的口号。雅倩佳雪则喊出“冰点防晒”；东洋之花突出“防水抗汗”的防晒附加功能，大宝更是推出了“纳米级物理防晒剂”，用来强调防晒产品的安全性。 由此，也造成了中国化妆品防晒市场的高潮，并持续至今。第二小节 珊拉娜 去痘专家的演变 1991年，崔国防从贵州来到珠海，一开始是在一家国营企业工作，1994年开始接手中台合资的，帐上连买台复印机的钱都没有的珠海珊拉娜化妆品有限公司。富有冒险精神的崔国防，在月销售额接近200多万的时候，在中央电视台一次性投入700万元，相当于三个多月的销售额全部投进去，更不要算成本了。 这种魄力也许是那些当年企业家的共性，秦池以一天开进央视1辆桑塔那，换取一部宝马的效益揭示了当年广告投放的效果。 当珊拉娜全面宣传去痘功效的时候，正象小护士一样，在全国所有的广告里面没有宣传青春痘的东西，珊拉娜很容易就在这个领域作到了头把交椅。销售增长了400%，当时的订单几乎接不过来，连续大概半年左右的时间产品都没有进过成品库。 正当珊拉娜红极一时的时候，1996年底，台湾股东准备转卖珊拉娜商标。这可以说是对珊拉娜的第一个考验，因为如果没有这个商标，那么这个企业又要重新开始，它所卖的产品就只是产品，而不是品牌的这样一种概念，崔国防如是说。结果通过国际仲裁，珊拉娜胜诉。崔国防当时花了将近五千万购买了商标和股权，第一次危机就这样解决了。 此后很长一段时间内，珊拉娜痘胶膏红遍大江南北，其广告中2个年轻的小姑娘，以轻松的语气，告诉你“小痘痘不见了”。其产品在去痘领域不断延伸，只留青春不留痘的洗面奶等产品也曾经一路走红。 然而，中国企业在当时似乎总是逃脱不了富不过5载的宿命。随着珊拉娜品牌的突破，其他各种去痘品牌蜂拥而上，除了比珊拉娜还早，以军队名品，献给人民著称的环宇益肤霜，还有泽平、军献等品牌异军突起。这些品牌更重视终端操作，利润空间更是大于流通为主体的珊拉娜，给其市场造成了较大冲击。竞争只是一个方面的原因，长期的广告、流通模式，造成价格体系极度透明，渠道利润消耗殆尽，渠道积极性消失是更主要原因。再加上企业管理混乱，长期不能解决市场遗留问题，矛盾进一步激化。同时，由于珊拉娜的品牌延伸失误，在珊拉娜品牌下又相继推出子品牌，如喜肤品牌，紫眉品牌，圣珊娜品牌，飘一代品牌等，分别作为护肤系列、美体系列、洗涤系列进入市场，以珊拉娜为主品牌的策略，违背了消费者对珊拉娜品牌的认知，这些产品相继失败退市。 到2000年，珊拉娜的销量急剧萎缩，资金周转困难。不得已的情况下，2001年，珊拉娜开始完全背离品牌定位，转推资金回笼更快的美体产品，主推收复霜，聘请王祖贤等明星做为形象代言人，采取垃圾时段长广告，先打广告后给钱，先收代理商的钱交广告费等方式，又一次迅速走红。珊拉娜从中得到的最好经验就是找到了与电视购物公司合作的乐趣，电视购物公司出时段，珊拉娜出产品，双方按照销售额分成是风险最小，投入最少，见效最快的模式，何况，你电视购物上打广告，我换个包装占领常规渠道，还可以多赚1笔。其后，珊拉娜开始与橡果国际等大型电视购物公司合作，又一次吸引了业界的眼球，似乎珊拉娜始终在印证功能性产品的神奇。其后，珊拉娜相继推出美腿霜和健胸霜，大有将美体进行到底之势。然而，天有不测风云，国家禁止在电视购物上传播功能性广告的禁令，令珊拉娜一夜之间，又回到了解放前。大量聘请明星的现金付出，广告片刚刚拍摄完毕，损失无法估量。其后，珊拉娜引进了snoopy品牌，开始回归基础护肤产品和儿童产品，但其市场表现已经无法同日而语了。 此外，在90年代后期，功能性品牌尚有艾利碧丝、梦的妮等也都风光一时，而后销声匿迹。 这种以功能性产品为主导的品牌，因为功能的先天缺陷，始终存在品牌归属定型，无法拓展的难题，因此单纯依靠功能区隔，是没有办法做成真正的品牌的。遗憾的是，这又是一条快速发展的捷径，所以即使到今天，仍有诸多企业前赴后继。案例：欧莱雅整合小护士和羽西的失策 2004年初，“欧莱雅50天整合小护士、闪电收购羽西”，曾喧嚣一时。但，喧嚣过后，繁华落尽，是残酷的竞争现实――小护士业绩低迷，羽西形象大乱，业内人士深切地感到，欧莱雅对这两个品牌的整合并不成功。 2004年初，“欧莱雅50天整合小护士、闪电收购羽西”，曾喧嚣一时。但，喧嚣过后，繁华落尽，是残酷的竞争现实――小护士业绩低迷，羽西形象大乱，业内人士深切地感到，欧莱雅对这两个品牌的整合并不成功。 以欧莱雅的全球并购经验，为什么没有整合好小护士和羽西呢？一、习惯性品牌构想 欧莱雅的品牌金字塔基本上是以中、高端市场为主，从欧莱雅到兰蔻，从美宝莲到薇姿，从理肤泉到碧欧泉，无不是高端品牌的代表。一直以来，跨过公司的品牌策略就是高质高价，利用庞大的利润空间，支撑巨额的广告费用是原因之一；建立品牌的弹性与内涵，避免出现大宝似的定位局限是原因之二。因此即使是小护士，欧莱雅的期望也是做成中端的品牌，并且突破专业防晒的定位局限，而瞄准大众的基础护肤市场。 此外，在渠道方面，欧莱雅擅长专柜渠道，而小护士虽然有一定的专柜渠道，但是，基本是大众流通品牌，主要销售渠道是商超和大卖场，她的销售形态和特点，同欧莱雅惯有的销售方式，截然不同。 羽西的定位应该说与欧莱雅的品牌历程完全一样，本来是专柜为主，商超为辅的品牌。近年来，其终端占有率和可见度下滑很大，她急需提高专柜保有量，但欧莱雅却缺少作为。部分原因就是欧莱雅会发现，羽西的目标人群与欧莱雅品牌的护肤品形成竞争态势，两者相比较，当然是先推广自己的孩子。二、定位改变，让消费者无所适从 由于以上的原因，欧莱雅对小护士和羽西品牌的定位开始提升，进行了品牌形象的绝对改造。 对小护士的定位，首先改变其专业防晒的概念，转而推广大众护肤品，加入卡尼尔研究中心，逐步将小护士的品牌资产清零，以达到重塑的目的；其次是为了提升形象，将其主渠道由广大小终端向大卖场过渡；第三是提升产品价格，压缩渠道利润空间，期望利用广告拉动消费者的需求，让渠道忍痛也得卖，再造一个玉兰油品牌。然而，理想与现实之间，总是差距明显。在形象方面，也许他们认为“老小护士”形象太土太老，于是，封存老的，全力推广50天内孕育的全新系列。“新小护士”希望改变“老小护士”的形象和产品架构，通过大张旗鼓的终端改造和推广新品来实现。实际状况是，业内竞争敌手对此给予了深刻的关注，而消费者未能很快接纳“新小护士”――新的小护士改变太大了，定位过于年轻，让老的消费者彷徨不前，新的更年轻的消费者难于选择（选强生的可伶可俐还是小护士？）――她成了一个让人耳目一新的怪胎。在渠道方面，切入大卖场树立形象无可厚非，然而光树立形象，原有得小终端不买账，渠道数量激素锐减，销售量不可能达到预期。在流通环节，因为利润空间得丧失，流通商得积极性大打折扣，产品流转不畅成为必然。 再看羽西品牌，欧莱雅对羽西得改变还是比较小得，基本延续了中国女性美的定位，只是利用中国的书法文化加上了一些时尚元素，然而，这些改变对羽西的忠实消费者产生了不小的影响。长期以来，国内品牌洋化，国际品牌本土化是主要的潮流，羽西多年经营的洋化运动，又被欧莱雅的本土化打回了原形，同样造成销量的波动。此外，与小护士相比，对羽西的投入明显不足。 新小护士推出一年，花费了大量的广告费、专柜费和终端费用，结果却是没有形成销售优势，更不用提15个亿的销售目标了。小护士品牌形象紊乱，销售人员不得不依赖批发市场冲击回款量，市场价格混乱不堪，经销商观望不前。 2005年以后，欧莱雅的小护士开始逐步变身为卡尼尔，小护士品牌将不再存在。三、急于求成 对于欧莱雅来说，一旦接手这两个品牌，就想展示自己的品牌提升能力，就想给这两个品牌打上“欧莱雅制造”的印记，无可厚非；但是，欧莱雅显然对这两个品牌理解不深，对中国大众市场的特点理解不深，行动方案过于急躁。 首先，我们从欧莱雅对外传播的语调，就可以看出若干端倪：如“50天整合小护士”！50天内作的事情，不仅是全盘接手、人力资源淘汰更迭、而且制定了宏伟的当年度营销计划和伟大的销售指标、还推出了若干全新的产品系列、打造了全套的广告推广资源！
虽然说欧莱雅和小护士的谈判持续了思念之久，但是，欧莱雅对接手后的小护士怎么运作，买什么产品拍什么广告，筹备了四年之久吗？很显然没有！如果没有充分的调研和方案反复论证，50天之内拿出这么多东西，会是什么东西？因为欧莱雅是全球化妆品一哥，他就能在短期内长袖善舞？ 有点可笑的是，小护士定出了8个月销售15亿的市场目标，这是2003年小护士的5倍多！ 羽西方面，也是迅速出手，迅速推向市场，自负的令人吃惊。四、对小护士和羽西的实际影响力评估不准确 小护士和羽西都是中国有很大影响力的品牌，但问题是，这两个品牌近年都在走下坡路，尤其是小护士在长期谈判过程中，作了很多杀鸡取卵，寅吃卯粮的事情，品牌亏空严重 欧莱雅收购之后，没有很好的借力和接力举措，反倒热衷于易铉更张，收购的价值因此又大打折扣。 2004年，在经过了大张旗鼓之后，欧莱雅突然间对这两个品牌低调了很多，甚至冷淡了很多。现在，他更多用美宝莲和巴黎欧莱雅冲锋陷阵，看来还没有找到更好的办法。 如果不能冷静、客观地认识大众市场，如果不能从市场现状和消费需求角度策划品牌，小护士和羽西很难成为欧莱雅坚实的塔基和营销利器。
