爱华网这是一个鞋企管理者人人皆知的道理：零售终端，需要一个好店长，她的作用非常巨大！然而笔者从事零售终端变革的管理实践中却产生了这样一个疑问：好店长从何而来？天上会掉下个林妹妹么？
事实上，鞋企零售管理水平普遍不高，人治现象严重，所谓店长招聘、选拔、培训往往破绽百出，使得“好店长”的自然生长如同长白山的野人参一样充满了不确定性，笔者认为：好店长的催化剂就是片管，作为直接面向门店的基层主管，他们的职责、定位、水平直接刺激着好店长的生长速度，可以说没有好片管就没有好店长！
遗憾的是，目前我们鞋企的片管普遍定位模糊不清，有这样几种定位误区：一种是片管成为监工，天天拿着鞭子要结果，却很少能与店长交流如何分析如何做才能提高门店业绩，店长只有恐慌没有成长；一种是变成总店长，事无巨细样样抓手里，片管与店长的职能重叠，店长变成高级店员；还有一种是片管直接沦为通讯员、报表统计员、货品传递员……店长那就更不用说了。
事实上，鞋企所谓的“片管“在零售管理理论中称为”督导“，在连锁门店中的作用是非常重要的，零售连锁企业的规模效应不仅仅体现在销售规模，而更应该表现于规模经济中的“学习效应”和“微笑曲线”，督导体系和信息系统是其重要支持。一位好的督导既是拥有强悍执行力的基层主管代表公司行使管理监督之责，也更应是一名内部顾问、教练和导师，带着店长不断提升终端管理和销售，拉高连锁门店的平均经营水平（前提是实现门店标准化管理之后），因为单体门店只知道一家店的经营情况也就只能总结有限的经验，而连锁门店则能由督导通过若干家门店的经营情况汇总和讨论获得更全面丰富的信息和经验，信息系统能提供定量化信息，而大量微妙的市场和顾客信息则需要督导通过经验来进行定性和定量的综合分析，因此督导体系和信息系统结合能真正发挥零售连锁企业的竞争优势，否则只是“连而不锁”。
笔者认为，鞋企的督导必须以三种视角来开展工作，即顾客的视角（从顾客角度审视门店）、店长的视角（站在店长的角度考虑）、警觉敏锐的视角(能敏感预见到门店可能会出现的问题)，与之相配合，督导应该具有的素质：热情,锲而不舍的精神，观察能力和分析能力，良好的沟通和表达能力。 此外，中国社会还是一个讲究人情和关系的社会，因此督导也必须有高度的情商，深刻认识人性的特点，特别是目前8090后人群的特点，在坚持原则的基础上，懂得沟通、理解和妥协，真正掌握连锁门店管理的经营诀窍，会采取有效手段引导和说服店长，以客观事实、数据和成功案例为切人点来与店长沟通，沟通能够直达对象的内心，解决问题所使用的言辞应当如同拧螺丝钉一样丝丝入扣，避免傲慢说“以我的经验来看。。。。。。”，或者只会说一定要“保持形象、注意库存”之类的空泛话。
倘若要培养好店长、发挥连锁体系的规模优势，督导的作用应该主要体现在以下三点：
首先是经营指导作用。督导具有非常丰富的实战经验并受过专业培训，更加上其具有的信息优势，因此能够给门店带去价值，无论是货品方面的订货补货指导、人员方面的培训激励指导，以及最为重要的结合天气、商圈、客流以及陈列促销的门店销售分析等，都需要督导能够站在比店长更系统更敏锐的角度予以指导。这里笔者想谈谈督导对信息的利用，相对于一家门店而言,督导能够掌握负责的几十家门店信息, 对大商圈的各种信息了解的更加充分，因此督导应当对周围环境和各种要素的变化保持敏感性，时刻收集和检测门店的各种相关信息，在此基础上从事门店经营指导活动。平时，督导应该多磨砺自己的敏锐感觉，对各种变化随时会有反应和联想，比如季节、时令、气温一有变化就会马上想到可能会有什么样的鞋包服饰与之对应等。督导只有在全面掌握各方面信息，加深对消费者需求和竞争态势理解的基础上，督导才能提出具有创造性的经营指导建议。
其次是规范化管理的作用。不系统不规范的管理使得国内鞋企零售终端每天都会出现各种问题，督导代表公司需要对门店的现金管理、库存管理、促销管理等进行监督，但监督不是依靠频繁监视和呵斥，而更加必须依靠制度、规范和流程，让店长体会到规范化系统化管理带来的真正好处。例如7-Eleven的督导就有标准化的检查表格，每次巡查门店时会根据门店核查表的每项内容逐项进行检查，并与店长进行确认。督导巡视完门店后，还要将指导、检查的结果和问题做成书面报告（目前已采用掌上电脑制作电子书面报告）并提交给总部，而经验更加丰富的区域经理（相当于高级督导）通过书面报告就能判断督导的指导是否恰当，是否存在被忽视的问题，如有不妥之处，可以迅速加以纠正，确保给予门店及时准确的指导。
这里值得特别指出的是，鞋企一般都有终端管理手册，但真正是否起到作用还有赖于企业内部运营经验和知识的真正沉淀，例如7-Eleven规定店员每天清扫次数、每次清扫哪些部位、如何进行清扫、每个部门的清扫店员应该用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫、清扫的顺序都必须按详细的规定操作。比如店内地板的清扫：店员必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫。一般上午11时用拖把清扫，然后用湿抹布清扫；此后，店员下午2时30分、5时、9时、11时、凌晨2时、早上6时，一昼夜共拖7次，其中用浸湿的抹布擦拭次数为4次，每天要用清洗上光机的次数为2次，分别是下午2时30分和凌晨2时30分半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。正常天气如此。若是雨雪天气，则要求次数更加频繁。
第三是示范作用，即言传身教，督导除了要向门店提出各种好的建议外，还必须亲自动手示范做一个货架区或者橱窗的陈列、晨会示范、促销活动示范等等，为门店示范，例如7-Eleven督导见到失去鲜度的商品时，会立即将商品丢弃，而不是指示店员去做；此外督导每次巡视门店时，会在腰间别着一把毛刷，当发现灰尘时，他必须向店长演示如何用毛刷轻轻地将灰尘抹去，而不是挥舞着打扫，以免将灰尘掸到其他商品上。
由于很多鞋企的终端薪酬制度为低成本导向，因此终端人才现状总是不如人意，人才梯队培养基本断裂，强大的督导队伍可能也不能一蹴而就，从国内外优秀零售连锁企业的督导发展历史来看，好督导的产生是一个较长的培养过程。以日本7-Eleven的督导体系为例：7-Eleven的新进人员必须经过五个阶段的培养与磨练才可能成为督导，一般不会有立马上任的督导。在第一阶段，员工首先从事为期半年到一年的进行诸如装、卸货之类的杂务；第二阶段则要担任7-Eleven直营店的店员，从事为期两年到两年半的日常门店经营的具体业务；第三阶段开始担任该直营店的经理，在遵循门店经营的四个基本原则基础上进行门店管理，时间最短为半年，如果被认为是很有实力很出色的店经理，就可以进入下一阶段；第四阶段这些有潜力成为督导的店经理会接受专门的培训（培训内容主要是组织听课、现场实习），最后在通过笔试、面试后，才初步具有门店督导的身份（笔试主要考察他们有关商品管理、检验的基础知识，面试主要由地区经理主持，测验他们的应变能力及分析能力），初步具有督导身份的员工开始实习，时间为2-3个月，实习期通过后才真正开始督导工作。7-Eleven每周都把全日本的1000多名督导召回总部开会，总裁首先会和所有督导沟通，传达他所发现的问题与他的指导思想，使得所有督导统一思想和认识，之后每个大区督导分别开会，落实经营计划并检讨问题。
没有好片管就没有好店长，片管不能准确定位、充分发挥，就使得零售连锁企业的学习曲线和微笑效应无法展现，如同任督二脉没有打通。当然，建立督导体系并不是建个部门招几个人就能一躇而就，而是一个系统工程，相关问题都必须协调解决，督导的工作开展也需要良好的工作平台，比如理顺门店与总部之间的流程，确立解决终端实际问题的任务派单制度、各职能部门的解决问题服务承诺（针对门店经常发生的货品、IT、装修、促销道具等问题）和每月（每周）门店问题经营例会，为督导解决职权之外的终端棘手问题创造企业和谐环境，通过人力资源规划重新确定督导的人选、 素质、待遇和培训（专题培训, 轮岗实习等)以解决人的问题等等。
