本土日化品牌 本土日化企业的N种生存之(1)



单品突围,品牌行销

    虽然本土企业主要定位于低端市场,但其中也存在多种行销策略,纳爱斯―雕牌的成长是“单品突围,品牌行销”的典型实例之一。以一块透明皂在央视征服二三级低端市场,同时使雕牌迈上大品牌成长之路,之后的雕牌洗衣粉不但战胜了本土对手奇强,甚至危及中高端品牌奥妙与汰渍的市场份额。

    起初许多人对“以一块透明皂斥巨资上央视”置疑,而雕牌的成功正在于找到了品牌成长的最佳切入点。纳爱斯对低端市场的开拓路线细分到了农村市场,并且发现了一个分布广泛的最低端商品需求,迎合了农村消费者的传统习惯和成本最节约心理,而透明皂产品领域在新品牌漠视、原品牌老化的状况下几乎没有强力竞争,雕牌自然占位第一品牌。

    “大品牌,全品类”策略

    一个以蛇为核心的产业链理念,使从保健品行业延伸至日化行业的江苏隆力奇集团高速成长,于2004年迈入中国日化前四强,其日化产品营业收入达到15亿元,接近于宝洁巅峰时期的五分之一,低谷时期的二分之一。

    中国日化企业如林,包括外资企业在内,只有隆力奇堪称“真正的日化企业”,因为其品类之全几乎涵盖了家庭日化产品的所有领域。正是利用产品线优势,隆力奇在各级市场的各类终端上以“品类集中,品牌专区”的强化手段制造出强烈的终端品牌效应,它所遵循的行销理念非常先进―――最大限度满足顾客的全方位需求;和那些孤注一掷、跻身洗发水之争的日化企业相比,隆力奇走出了一条最为成功的大品牌之路。

 本土日化品牌 本土日化企业的N种生存之(1)
    隆力奇的大品牌优势,在本土企业与宝洁等外资品牌的新时期竞争中显得弥足珍贵。从品牌专业化的角度来看,中国日化市场上已经形成明显的“高端宝洁,低端隆力奇”的占位格局,隆力奇将是从低端防御宝洁市场扩张的主要本土企业力量。对于隆力奇而言,目前品牌战略重心并非直接向高端延伸,而应立足低端市场继续扩大品牌影响力、丰富产品线;升级品牌传播以强化品牌美誉度;利用部分产品类别的端位交叉属性,逐步渗入宝洁的中高端市场领地。

  

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