爱华网现在看来，陷入并购被动困局的，绝非只有娃哈哈，大宝也是其中之一。 近日，本以为已是定局的强生并购大宝案又传出新动向。据《第一财经日报》报道，强生与大宝签订的"协议"并非最终的出让合同，而可能仅是意向性的合作协议。在所谓的意向性协议中，大宝将受到制约，即到今年底，大宝的销售额不能下跌，否则，不排除强生有更苛刻的条件提出。 这使得一心想嫁入豪门的大宝陷入痛苦--虽然此前不少巨头倾心，但与强生谈判的时间最长，此时生变，恐很难再挑起其他意向者的兴趣。而想顺利进入强生，就必须保住现有的销售额，否则，这桩"婚事"结局难料。 而此前，大宝整体出售被视作"中国护肤品乃至化妆品市场独立本土品牌的彻底沦陷"。有业界人士甚至称，不仅化妆品，整个本土日化行业其实都生活在并购周围，且最终难逃被整合的宿命。 这并非不可能--目前，洋品牌已经占据了中国日化产品市场近六成的份额。而在产品的背后，几乎无一例外，都有境外产业资本的身影。 在很多业内人士的眼里，外资对本土品牌的"蚕食"隐患，早在1988年8月宝洁启动中国之旅时就已埋下。当时，宝洁的合作伙伴是广州肥皂厂，虽然彼时中方是绝对的控股方，但随后中方股份不断减少，到2000年，只有象征性的1%。 此后的事实证明，宝洁的进入以及进入的方式，乃蓄谋已久的结果。20世纪80年代实行的依然是计划经济，外资到来后，合资便被视作"应变之策"，且风行一时。 而就是这一点，导致本土品牌普遍遭到"暗算"：国内1995年公布的十大日化品牌中，先后有六家合资，其中五家被外方控股。更残酷的是，一旦合资，原有本土品牌即被雪藏。 譬如北京"熊猫"，1994年与宝洁合资时的股权安排为，北京日化二厂以厂房、品牌作股35%，宝洁控股65%，同时宝洁出资1.4亿元买断"熊猫"品牌50年的使用权。对宝洁来说，这笔买卖再划算不过--对其而言，1.4亿元并非天文数字，却能不动声色地灭掉一个强劲对手。更重要的是，它还解决了进入的时间壁垒、渠道壁垒以及人力资源壁垒。 再譬如联合利华与上海家化的合资。可以想象，如果不是1994年，上海家化出巨资收回了美加净，这个上世纪80年代末的中国化妆品第一品牌，恐怕将永远消失在市场上。 但是，不能因此单纯地将本土品牌全面溃退的原因归结为"合资"。事实上，仔细研究上世纪80年代中期两面针、活力28、美加净以及白猫等本土日化品牌的成长，会发现，本土企业依靠单一产品或单一品牌的生存模式，恐怕是与外资交锋兵败的根本因素。 虽然终端产品、所有制结构以及所处地域有很大差异，但本土日化企业的共同点是，其产品线都非常短，有的甚至完全依赖单一品种或单一品牌。譬如永芳增白霜、友谊面霜、海鸥洗发膏等，无不如此。按照中国的传统观念，在一项产品上持续投入人力、物力，依靠口口相传，是打造"百年老牌"的不二法宝。 这一观念甚至延至今日--尽管一度排名第二，仅在玉兰油之后，但大宝的拳头产品长期以来只有SOD蜜一种，品牌影响也仅限于此。据说，欧莱雅之所以放弃大宝，也是因为后者"品牌产品系不完善"。 这使得国际日化巨头的"资本性进入"战略彻底打破了中国本土日化企业的生存规则。实际上，直到20世纪90年代中期，在品牌先导的"产品进入"战略下，洋品牌也仅在一些高端市场占据些许份额，占据行业80%的中低档市场，仍由中国本土品牌把持。 但很快，外资调整了进攻中国市场的策略，资本控制与品牌替代齐头并进。外资日化巨头通过并购手段，迅速改变了"中"、"洋"力量平衡的格局。被收购的本土企业渐渐变成外资的一个加工车间或是推销要道，进而担当起外资蚕食其他本土日化品牌的排头兵。 这一现象的潜台词是，当前的日化行业已发生了质的改变--由过去的劳动密集型，变成资本密集型。"资本密集"拼的是规模经济和范围经济，即通过大量生产、大量分销来获得制造、采购、销售以及品牌推广的成本优势。而这恰是外资巨头们的强项。
由此，有业界人士发出感叹，中国日化业的游戏规则制定权已彻底落入外资之手，行业的整体"沦陷"不过是时间问题。 事实上，大宝陷入当今困局也源于此--由于缺乏明显优势，即便有"本土化妆品王牌"的称号，在这场并购中也一样受制于人。
