爱华网2015年既是招标大年，也将成为医药招标的分水岭。岁末年初，湖南、浙江传来重磅消息：新一轮省级医院招标中，药品普遍降价10%以上。药品降价的大幕不可避免的被拉开了，传统的“招商、自建高费用处方药推广模式”会逐步走入末路，新型的医药销售模式必然会随着医药大势“新常态”的开启成为新趋势。
周期性招标制约传统销售模式中国医院市场是以省区为区隔的政策性市场，阶段性的招投标政策让医药企业的医院市场开发、维护和上量呈现周期性的工作重心转移。
同时，周期性的招投标，使医院市场存在客户签约、市场开发的“窗口期”，这决定了销售过程中人员、资源投入的阶段性集中。在前标期，人力、物力、财力需要在短时间内投入到招标省份，实现市场的开发、覆盖；在中标期，以属地人员日常维护为主，投入相对较少；在后标期，以样板医院的突破上量为主，投入相对较大。
阶段 前标期 中标期 后标期
时间定义 中标结果出台
前3个月 标前1个月-
标执行3个月 标执行3个月-
下一个标执行
工作重点 集中开发（签约） 集中维护（进院） 集中上量（样板）
人力需求 人力投入高 人力投入低 人力投入中
传统营销模式下，组织体系通常层级固化、编制固定、组织弹性较小，无法实现短时间的人员、资源调动、组织与协同。其结果，要不让前期市场开发不足，要不让后期人员冗繁。
以项目管理为核心的营销创新模式
笔者曾服务于成长型医药企业，操盘过处方药销售业务，深深地感受到企业资源局限性与市场开展周期性的矛盾，一直探索着低成本、高效能的解决之道；如果中小企业囿于传统模式和固化体制，以“阵地战”的方式与大企业进行市场争夺，往往不具备竞争优势，市场份额也无法真正突破；但若以“运动战”的方式将有限资源汇集到局部市场，形成竞争中的局部优势，以招投标为契机有效占有市场份额，不失为市场“逆袭”之道。
在这样的思想指引下，笔者结合着医药行业新形势，将项目制管理引入到医药营销中，在实践中不断摸索，逐步形成了一套科学性、系统性、体系化的“集中营销”新模式，并取得了不错的市场效果：通过一轮招投标过程，可实现70%目标医院覆盖、70%签约医院进院、20%医院成为样板，快速增量。
在集中营销模式下，项目制管理与差异性市场策略、阶段性市场开发充分结合：依据市场潜力和成熟度将市场分类管理，制定不同的市场开发策略和项目执行标准；以省区招投标为顺序，通过项目组管理实现内部资源在公司内部自然流转，弹性配置，达到短时间内市场的集中开发与覆盖；以低成本、高效能、标准化拜访为手段，降低推广上量成本，实现了开发客户的集中维护与增量。
无论医药企业原有模式是招商、自建或其他模式，都可以建立与周期性招投标制度相适应的集中营销模式。该模式没有打破原有销售模式，而在原有模式下，加入项目制管理要素，以软性、科学的管理措施和短时间的资源调动，有效“歼灭”目标市场和目标客户，实现市场的有效覆盖。
集中营销模式的管理内核
集中招标模式体现在管理上，就是在现有组织架构和人员结构基础上，引入“三横四纵”的柔性、动态项目管理制度，蜕变、升级原有销售模式，实现对企业营销资源的最大化利用。
“三横”，就是按照区域重要性、市场突破难度和企业资源整合难度，将集中营销项目分成一类、二类、三类区隔立项，建立三级项目分级管理体系，实现在营销总部、销售大区和销售省区不同层面对项目的统筹支持与管理。
“四纵”，就是依据集中营销过程中招投标、集中开发、集中上量、集中维护四个阶段，建立相应的项目决策组织和项目执行组织，实现专门化、专业化管理。在公司层面，建立全国项目公共事务委员会、全国项目开发委员会、全国项目上量委员会、全国项目维护委员会等项目决策组织；在省区层面，建立相应的省级公共事务小组、集中开发小组、集中维护小组和集中上量等执行组织。
通过分级、分阶段的策略制定、制度流程配套，激励考核跟进，落实组织职能、人员编制、工作计划、费用预算和工作排期，达成销区乃至全国市场的销售高速增量，实现与营销团队快速成长，保障集中营销项目的最终落地。
集中营销的职能保障
创新的集中式营销模式需要低成本高效完整营销业务链。在营销总部层面，应该明确企业现在和未来营销战略方向；通过与样板企业及竞争企业对比，评估营销组织功能效率，挖掘适应市场规律的组织体系和人员编制，确定部门职能和岗位标准。
营销总部支持服务部门需要进行职能完善，为省区销售目标实施强力支持与管理。完善市场和政府事务部，进行招标、物价、医保、质量风险及产品线管理；完善商务部，解决普药或基药的直供、配送问题；完善督导部，http://www.aihuau.com/解决流程制度执行及市场窜货问题；完善营销人力资源部，管理销售及总部支持人员的招聘绩效薪酬问题；完善销售财务部，管理来往票据及资金帐务问题。
完善营销职能的同时，应以省级销区服务和管控为重点，梳理关键制度和核心流程，使营销总部提升对省级销区的业务对接能力，策略指导能力和销售管控能力；同时，新制度和流程下，也可提高省级销区的客户应答效率和客户服务水平，让省级销区真正的掌握客户与终端。
集中营销的执行保障
在营销总部职能支撑与配合下，营销落地还需要以省级销区为作战单元、以阶段性招投标的省区医院市场为主战场；所以省级销区的完善程度和战斗力是集中营销实现的关键。
在集中营销模式下，省级销区要建设成相对独立的“省级业务单元”，其不同于传统省区办事处：省级业务单元的销售体系不再隶属于某产品线或业务部，而属于整个公司层面，将承接公司现在及未来所经营的全部产品，最大限度的实现交叉销售及资源共享。
省级业务单元的建立，意味着营销总部的管理重心下沉到省区，其核心是强化省区管理职能，将销售、市场、公共事务、团队管理等职能在省级单元优化整合，靠文化和收益引导团队，塑造竞争优势。在总部职能对接方面，可以在组织上为省级业务单元配备市场、公共事务、人事、财务等专业人员，使销售团队更聚焦于自身的核心职能。
资源调配上，可以实行总量下省区费用控制。同时，对核心重点省区，可以考虑在现有奖励体系外，给予建立样板区域特设的激励措施，树立榜样。
在传统意义上，营销模式变革更多是暴风骤雨般的升级，需要壮士扼腕般的决心。变革成，则凤凰涅槃；变革败，也会一蹶不振。
集中营销模式，以管理促进组织自进化和模式自优化，是现有营销模式的升级版，不破坏企业内部的原有人文生态。以项目制管理为基础，以营销职能建设为推手，以省级业务单元建设为抓手，以正向激励为保障，可以在目前剧烈变动的营销新业态下，实现快速全覆盖、重点区域增量的突破；成为营销战略落地的重要路径，真正实现医药大变革时代的“低成本”的营销升级！
