湖南医药集中采购 全新集中营销模式,塑造医药企业管理升级版



2015年既是招标大年,也将成为医药招标的分水岭。岁末年初,湖南、浙江传来重磅消息:新一轮省级医院招标中,药品普遍降价10%以上。药品降价的大幕不可避免的被拉开了,传统的“招商、自建高费用处方药推广模式”会逐步走入末路,新型的医药销售模式必然会随着医药大势“新常态”的开启成为新趋势。

  周期性招标制约传统销售模式

  中国医院市场是以省区为区隔的政策性市场,阶段性的招投标政策让医药企业的医院市场开发、维护和上量呈现周期性的工作重心转移。

  同时,周期性的招投标,使医院市场存在客户签约、市场开发的“窗口期”,这决定了销售过程中人员、资源投入的阶段性集中。在前标期,人力、物力、财力需要在短时间内投入到招标省份,实现市场的开发、覆盖;在中标期,以属地人员日常维护为主,投入相对较少;在后标期,以样板医院的突破上量为主,投入相对较大。

  阶段 前标期 中标期 后标期

  时间定义 中标结果出台

  前3个月 标前1个月-

  标执行3个月 标执行3个月-

  下一个标执行

  工作重点 集中开发(签约) 集中维护(进院) 集中上量(样板)

  人力需求 人力投入高 人力投入低 人力投入中

  传统营销模式下,组织体系通常层级固化、编制固定、组织弹性较小,无法实现短时间的人员、资源调动、组织与协同。其结果,要不让前期市场开发不足,要不让后期人员冗繁。

  以项目管理为核心的营销创新模式

  笔者曾服务于成长型医药企业,操盘过处方药销售业务,深深地感受到企业资源局限性与市场开展周期性的矛盾,一直探索着低成本、高效能的解决之道;如果中小企业囿于传统模式和固化体制,以“阵地战”的方式与大企业进行市场争夺,往往不具备竞争优势,市场份额也无法真正突破;但若以“运动战”的方式将有限资源汇集到局部市场,形成竞争中的局部优势,以招投标为契机有效占有市场份额,不失为市场“逆袭”之道。

  在这样的思想指引下,笔者结合着医药行业新形势,将项目制管理引入到医药营销中,在实践中不断摸索,逐步形成了一套科学性、系统性、体系化的“集中营销”新模式,并取得了不错的市场效果:通过一轮招投标过程,可实现70%目标医院覆盖、70%签约医院进院、20%医院成为样板,快速增量。

  在集中营销模式下,项目制管理与差异性市场策略、阶段性市场开发充分结合:依据市场潜力和成熟度将市场分类管理,制定不同的市场开发策略和项目执行标准;以省区招投标为顺序,通过项目组管理实现内部资源在公司内部自然流转,弹性配置,达到短时间内市场的集中开发与覆盖;以低成本、高效能、标准化拜访为手段,降低推广上量成本,实现了开发客户的集中维护与增量。

  无论医药企业原有模式是招商、自建或其他模式,都可以建立与周期性招投标制度相适应的集中营销模式。该模式没有打破原有销售模式,而在原有模式下,加入项目制管理要素,以软性、科学的管理措施和短时间的资源调动,有效“歼灭”目标市场和目标客户,实现市场的有效覆盖。

集中营销模式的管理内核

  集中招标模式体现在管理上,就是在现有组织架构和人员结构基础上,引入“三横四纵”的柔性、动态项目管理制度,蜕变、升级原有销售模式,实现对企业营销资源的最大化利用。

  “三横”,就是按照区域重要性、市场突破难度和企业资源整合难度,将集中营销项目分成一类、二类、三类区隔立项,建立三级项目分级管理体系,实现在营销总部、销售大区和销售省区不同层面对项目的统筹支持与管理。

  “四纵”,就是依据集中营销过程中招投标、集中开发、集中上量、集中维护四个阶段,建立相应的项目决策组织和项目执行组织,实现专门化、专业化管理。在公司层面,建立全国项目公共事务委员会、全国项目开发委员会、全国项目上量委员会、全国项目维护委员会等项目决策组织;在省区层面,建立相应的省级公共事务小组、集中开发小组、集中维护小组和集中上量等执行组织。

  通过分级、分阶段的策略制定、制度流程配套,激励考核跟进,落实组织职能、人员编制、工作计划、费用预算和工作排期,达成销区乃至全国市场的销售高速增量,实现与营销团队快速成长,保障集中营销项目的最终落地。

  集中营销的职能保障

 湖南医药集中采购 全新集中营销模式,塑造医药企业管理升级版

  创新的集中式营销模式需要低成本高效完整营销业务链。在营销总部层面,应该明确企业现在和未来营销战略方向;通过与样板企业及竞争企业对比,评估营销组织功能效率,挖掘适应市场规律的组织体系和人员编制,确定部门职能和岗位标准。

  营销总部支持服务部门需要进行职能完善,为省区销售目标实施强力支持与管理。完善市场和政府事务部,进行招标、物价、医保、质量风险及产品线管理;完善商务部,解决普药或基药的直供、配送问题;完善督导部,http://www.aihuau.com/解决流程制度执行及市场窜货问题;完善营销人力资源部,管理销售及总部支持人员的招聘绩效薪酬问题;完善销售财务部,管理来往票据及资金帐务问题。

  完善营销职能的同时,应以省级销区服务和管控为重点,梳理关键制度和核心流程,使营销总部提升对省级销区的业务对接能力,策略指导能力和销售管控能力;同时,新制度和流程下,也可提高省级销区的客户应答效率和客户服务水平,让省级销区真正的掌握客户与终端。

  集中营销的执行保障

  在营销总部职能支撑与配合下,营销落地还需要以省级销区为作战单元、以阶段性招投标的省区医院市场为主战场;所以省级销区的完善程度和战斗力是集中营销实现的关键。

  在集中营销模式下,省级销区要建设成相对独立的“省级业务单元”,其不同于传统省区办事处:省级业务单元的销售体系不再隶属于某产品线或业务部,而属于整个公司层面,将承接公司现在及未来所经营的全部产品,最大限度的实现交叉销售及资源共享。

  省级业务单元的建立,意味着营销总部的管理重心下沉到省区,其核心是强化省区管理职能,将销售、市场、公共事务、团队管理等职能在省级单元优化整合,靠文化和收益引导团队,塑造竞争优势。在总部职能对接方面,可以在组织上为省级业务单元配备市场、公共事务、人事、财务等专业人员,使销售团队更聚焦于自身的核心职能。

  资源调配上,可以实行总量下省区费用控制。同时,对核心重点省区,可以考虑在现有奖励体系外,给予建立样板区域特设的激励措施,树立榜样。   

  在传统意义上,营销模式变革更多是暴风骤雨般的升级,需要壮士扼腕般的决心。变革成,则凤凰涅槃;变革败,也会一蹶不振。

  集中营销模式,以管理促进组织自进化和模式自优化,是现有营销模式的升级版,不破坏企业内部的原有人文生态。以项目制管理为基础,以营销职能建设为推手,以省级业务单元建设为抓手,以正向激励为保障,可以在目前剧烈变动的营销新业态下,实现快速全覆盖、重点区域增量的突破;成为营销战略落地的重要路径,真正实现医药大变革时代的“低成本”的营销升级!

  

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