爱华网思考篇 柏亚国际，看起来挺美 柏亚国际预计到2006年才能完工，而柏亚国际所宣传的模式也似乎完美之极，柏亚国际真的能崛起为广东日化军团的新力量吗？ OEM难成新力量 曾长期工作在索芙特的广州市倩采化妆品有限公司、美国白箭（中国）有限公司副总经理刘钦对记者表示：“广东日化企业销售下滑的直接原因，就是由于渠道优势慢慢在丧失。” 以拉芳、飘影、好迪、亮妆为代表的洗涤日化企业走的都是大批发、大流通的模式，他们通过一批、二批、三批，一级一级将自己的产品分销到国内的二三级市场，甚至农村市场，借助这种模式，可以最大程度的走量。 然而，以家乐福、沃尔玛为代表的大卖场的崛起改变了中国零售业的竞争格局和结构，像家乐福这样的大卖场所到之处，周围数平方公里范围内的超市几乎全部覆灭，这种影响在二三级市场更为明显，因此对大卖场这种新型业态的争夺成为日化企业决胜终端的关键。相比之下，以宝洁、联合利华为代表的国际日化企业采用的大日化和大流通的混合渠道模式所受影响比较小。 一直在为日化行业做咨询服务的汕头市英盛有限公司常务副总张君英也指出：“目前广东日化行业最大的问题是市场营销问题，而不是制造问题。”随着广告成本的增加、广告效益下降，营销成本的上升，以及产品直接成本的上升与产品价格下降的矛盾，市场问题已经成为阻碍广东日化企业发展的主要因素。 汕头市一家新加城合资企业的罗老板向记者证实：“在日化行业，制造并不是问题，投入不是很大、技术要求也不是很高。” 因此，刘钦指出：“OEM化的专业代工是国际分工的方向，但那至少是十年之后的事，现在很难成为广东日化的新力量。原因在于它并没有解决目前广东日化的困惑，也没有解决产品同质化、流通同质化、营销手段同质化等问题。” 高不成低不就的柏亚空间在哪里？ 柏亚国际认为OEM是未来方向，而且市场巨大，根据柏亚国际中国市场执行总经理张义强的回答，柏亚国际的优势在于规模、成本和技术。而且，未来主要客户是零售商的自有品牌OEM。
英盛张君英认为：“柏亚国际的核心优势究竟是什么？一些日化巨头凭什么停下自己的工厂给你生产制造呢？而实际上，在中国国内进行OEM的企业，大多都是中小型企业，而这些又是柏亚国际所抛弃的。” 上述那个罗老板也指出：“只有当产品线延长且又是自己不擅长的领域时，才会考虑OEM的问题，一般目前企业的OEM数量占产品线很少的比例。” 那么，只做国际化市场的柏亚国际成长空间有多大呢？张义强列举了国际日化巨头国际分工的例子。 但由于OEM业务的特性，代工厂商往往与主要的买主需要形成相当强的业务互赖关系，尤其是当代工厂商成为某一主要国际大厂的专属供应厂商时，此种资源依赖关系，将会使得代工厂商的成长取决于该买主的业务成长。即便不是如此的高度依赖关系，当代工厂商企图以开拓新买主推动经营成长时，买主之间在市场上的实质或潜在结构冲突，往往成为主要的发展考量。 事实上，在国际市场上相互竞争的大厂，不会轻易地向同一厂商下代工订单，因此，代工厂商并不容易藉由增加OEM买主的数量而带来成长的空间。所以，在表面市场空间巨大的背后，柏亚国际又能占有几份呢？ 利润能满足成长吗？ 当产品技术成熟与快速扩散时，愈来愈多的供货商能够以OEM甚至是ODM方式提供类似功能的产品，这往往会影响到代工厂商与现有主要买主的互赖关系；另一方面，当终端产品市场的竞争度增强时，OEM买主也会积极寻求降低成本的方法，要不是挤压现有代工厂商，便是逐步发展更具竞争力的产品供应来源；凡此皆潜在地侵蚀既有的代工业务关系的稳定发展，进而威胁到代工厂商的营运与成长。 对此，柏亚国际的张义强表示：“我们也考虑过这个问题，但我们会利用规模、成本的优势，优化产品线的品种，进而达到代工品牌的期望值。” 张义强表示，柏亚国际追求的是最合适的利润，而且，柏亚国际未来最大的竞争力就是成本优势。“我们的制造利润要求是5%-10%。” 张君英分析到，一般而言，生产制造只占产品价格的10%左右，其中与原料的使用有很大的关系。如果柏亚国际使用的全部都是进口原料，而原料的价格是很透明的，很难有什么优势而言，那么柏亚国际只有赚取廉价劳动力价格的优势了。 因此，厂商建立起经营OEM业务的能力之后，接下来便需要考虑到长期发展的问题。事实上，OEM业务虽然代表厂商能力的提升，但是并非就此可以高枕无忧，因为在能力互补的业务架构下，厂商若无法在动态竞争的环境中，保持持续创新与开创新事业的能力，集中于OEM业务迟早会限制厂商的成长与发展。 所以，柏亚国际在产品线不断延伸的同时，还得考虑如何开展多重业务的问题。诚如张君英所言：“靠OEM来壮大自己是很难的事。”
